Dennis Willkomm - Roadmap durch die VUCA-Welt

Die nachfolgenden Generationen sind mit anderen Voraussetzungen und Wertesystemen ins Berufsleben gestartet. Dies kann unter Umständen zu Konflikten führen, wenn konträre Ansichten aufeinanderprallen.

Gleichzeitig ist dies aber auch eine große Chance, da Teams, die sich aus Mitgliedern unterschiedlicher Generationen zusammensetzen, eine viele größere Diversität aufweisen können und somit voneinander profitieren können.

Dem Wertesystem welcher Generation würden Sie sich selbst zuordnen?

Wo entstehen Probleme, die auf die unterschiedlichen Generationen zurückzuführen sind?

Welche Vorteile können Sie sehen, wenn Sie Mitarbeiter unterschiedlicher Generationen zusammenbringen?

Viele Menschen sind auf der Suche nach einem Patentrezept, wie man in dieser VUCA-Welt erfolgreich sein kann. Wir befinden uns aber in einer komplexen Umwelt, da gibt es keine Best Practices. Was es jedoch gibt, sind übergeordnete Prinzipien und Werte, die hilfreich sein können, wenn Sie sich an ihnen orientieren.

Ein Quartett aus Prinzipien, die dabei helfen können geht auf Bob Johansen zurück und nennt sich VUCA Prime (Johansen 2007). Auch hier stellt VUCA ein Akronym dar (Vision, Understanding, Clarity, Agility). Es stellt ein Rahmenwerk dar, das ein Führungsverhalten repräsentiert, das als Antwort auf die vier Bestandteile der VUCA-Welt zu sehen ist.

Langfristige Pläne erweisen sich in der schnelllebigen, volatilen Umwelt oftmals als problematisch. Unvorhergesehene Veränderungen und veränderte Voraussetzungen sind für viele Unternehmen keine Seltenheit. Aber wie können Sie strategisch in die Zukunft planen, wenn Pläne zum Scheitern verurteilt sind? Eine Antwort auf Volatilität ist das Finden und Verfolgen einer VisionVision. Durch das Fokussieren auf ein Ziel bleiben Sie auf Kurs, selbst wenn die Welt um Sie herum sehr unruhig ist. Dabei ist die Vision nicht gleichzusetzen mit dem Ziel selbst, das ja der Volatilität ausgesetzt ist. Eine Vision ist vielmehr ein Nordstern, den Sie wie die Seefahrer nutzen können, um in eine bestimmte Richtung zu navigieren und ein bestimmtes Ziel zu erreichen.

Wo aber liegen nun die Unterschiede zwischen konkreten langfristigen Zielen, die der Volatilität unterworfen sind und einer Vision? In Abbildung 8 sehen Sie die Pyramide, an deren Spitze die Vision steht, die als starker Motivator und Richtungsgeber dient. Lassen Sie uns einmal genauer die unterschiedlichen Ebenen der Pyramide betrachten.

Eine Visionbeschreibt einen optimalen und idealen Zustand in der Zukunft. Dabei wird eine Vision in der Regel so formuliert, als sei dieses Ziel schon erreicht. Bekannte Visionen sind zum Beispiel die ursprüngliche Vision von Microsoft („Ein Computer auf jedem Schreibtisch und in jedem Zuhause“) oder von Wikipedia („Stell dir eine Welt vor, in der jeder einzelne Mensch freien Anteil an der Gesamtheit des Wissens hat“). Auch die ambitionierte Vision von Oxfam passt hier gut („Eine gerechte Welt ohne Armut“).

Abb. 8:

Von der Vision zu Zielen

Simon SinekSinek, Simon untersuchte, was motivierende Visionen ausmacht und entwarf das Bild des goldenen Kreises1goldener Kreis (Sinek 2014). Im Zentrum dieses Kreises steht, dass die Vision immer das „Warum“ erklären sollte. Eine starke Vision sollte sinngebend sein und erklären, warum und wozu man ihr folgen sollte. Der zweite Kreis stellt dann das „Wie“ dar. Hier geht es um Werte und Prinzipien, wie diese Vision verfolgt wird. Erst der äußere Kreis beschreibt das „Was“, also wie die Vision sich in Produkten, Dienstleistungen oder Handlungen ausbildet. Schwachen Visionen fehlt oftmals der Kern. Sie beschreiben nur den äußeren Kreis, das „Was“. Damit besitzen sie nicht die Strahlkraft und das Motivationspotenzial von Visionen, die nach den Prinzipien des goldenen Kreises formuliert wurden.

Abb. 9:

Der goldene Kreis nach Sinek

In Unternehmen dient die Vision in der Regel dazu, eine gewünschte Position im Markt oder eine Wahrnehmung bei der Zielgruppe zu beschreiben. Die Mitarbeiter des Unternehmens können dann ihre konkreten Handlungen und nächste Schritte an dieser Vision prüfen und somit anhand dieser ausrichten.

In vielen Unternehmen gibt es neben der Vision auch eine explizit ausformulierte Mission.In dieserMission wird beschrieben, wie man die Vision umsetzen möchte. Häufig wird die Vision in Form der Mission nach draußen kommuniziert und in markigen Slogans verpackt. Unternehmen beschreiben hier beispielsweise, was sie tun, also Tätigkeiten, die zur Erfüllung der Vision ausgeführt werden. Die Mission von Google lautet beispielsweise „Googles Mission ist es, die Informationen der Welt zu organisieren und sie universell verfügbar und nutzbar zu machen“. Es können aber auch einfache Aussagen sein, wie die Vision von TED: „Spread ideas“, also Ideen verbreiten. Schaut man sich die „Mission Statements“ der Unternehmen einmal genauer an, wird man feststellen, dass diese Unterscheidung zwischen Vision und Mission gar nicht so leicht ist und beides gerne vermischt wird.

Die WerteWerte ,die eine Gruppe als wichtig erachtet, werden oftmals gar nicht explizit verschriftlicht. Selbst wenn Werte irgendwo schriftlich hinterlegt werden, was viele Unternehmen gerne auf großen Postern in Besprechungsräumen tun, zeigen sich Werte nicht in gedruckten Lettern, sondern im Verhalten der Menschen. Daher gibt es viele Firmen, die diese Werte in ihren Mission- oder Vision-Statements verankern und auch sehr stark darauf achten, dass alle Mitarbeiter sich diesen Werten entsprechend verhalten.

Konkreter wird es, wenn eine StrategieStrategie entwickelt wird. Eine Strategie konkretisiert bestimmte Aspekte der Vision und der Mission und blickt nicht mehr in eine ferne Zukunft, sondern nur noch mittelfristig voraus. Dazu werden der Kontext und vorherrschende Rahmenbedingungen, sowie handelnde Personen (Stakeholder, zum Beispiel Kunden, Aktionäre) in die Überlegungen mit einbezogen. Dies erfolgt so konkret, dass es den Handelnden Personen möglich ist, ihre Tätigkeiten in diese Strategie einzupassen.

Die kleinste Einheit stellt dann konkrete ZieleZiele dar. Diese beschreiben kleine Schritte bei der Erfüllung der Strategie. Ziele sind viel kurzfristiger zu betrachten und sollten in Summe dazu führen, dass die Strategie eingehalten wird.

Wie Sie an diesem Aufbau erkennen können, sind die konkreten Ziele am anfälligsten für die Volatilität. Wenn ein Ziel nicht erreicht werden kann, dann ist immer noch nicht die gesamte Strategie in Gefahr, wenn man sie gut durchdacht hat. Aber auch hier sollte sich niemand in trügerischer Sicherheit wiegen. Denn wenn zu viele Ziele plötzlich nicht zu erreichen sind, dann wird sich auch die Strategie als nicht umsetzbar erweisen. Hat man sich aber bewusst Gedanken gemacht über seine Vision und Mission, dann wird man auch davon nicht umgeworfen. Denn man hat immer noch die Vision, an der man sich orientieren kann und die, wie der Nordstern für den Seefahrer, den Weg weist und bei der Entwicklung einer neuen Strategie hilft.

Passen Sie Ihre Pläne und Ziele an, wenn Sie neue Erkenntnisse haben. Werfen Sie den Plan komplett weg, wenn Sie merken, dass Sie auf dem Holzweg sind. Begehen Sie nicht den Fehler zu glauben, dass Ihr Plan Ihnen wirklich Sicherheit gibt. „Pläne sind nichts, Planung ist alles“, wusste schon Dwight D. Eisenhower.