Luis Monge Malo - Crisis digital

Luis Monge Malo

Crisis digital

Por qué las empresas fracasan en su transformación digital y cómo evitarlo

© 2019 Luis Monge Malo

Primera edición, 2019

© MARCOMBO, S.A. 2019

www.marcombo.com

Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o transformación de esta obra solo puede ser realizada con la autorización de sus titulares, salvo excepción prevista por la ley. Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos, www.cedro.org) si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra.

eISBN: 978-84-267-2751-0

A Paulina, que tiene toda la paciencia que a mí me falta

Introducción

1Glosario

2¿Cómo funciona una computadora?

3¿Qué es el HTML y el CSS?

4Desmitificando la programación

5¿Qué es una base de datos y qué son los gestores de contenido?

6¿Qué es un servidor y cómo funciona Internet?

7¿Cómo funciona una página web?

8Tu próximo trabajo: director de proyectos

9Setenta y tantas ideas para mejorar tus proyectos

Conclusión

Fuentes y bibliografía

«Vivimos en una sociedad dependiente de la ciencia y la tecnología y aun así nos hemos organizado de forma tan ingeniosa que casi nadie entiende la ciencia y la tecnología. Esa es una receta para el desastre»

—Carl Sagan.

A los cuatro años alucinaba con las virguerías que mi primo, de doce, hacía con su Commodore y, más tarde, con su 286. Transcribiendo unos códigos que encontraba en revistas mi primo conseguía que aparecieran en la pantalla cosas que yo no entendía muy bien. Me tenía fascinado, así que imagina lo que sentía cuando el resultado era un videojuego.

Viendo eso, y con el pretexto de «la informática es el futuro», mi madre me apuntó a clases de informática cuando cumplí seis. Pasé más de un año aprendiendo mecanografía y, en contra de lo que puedas pensar, me encantaba.

Con ocho años, mi abuelo me compró mi primer ordenador, con procesador 486 a 100 megahercios , con impresora y unos enormes altavoces de pésima calidad. Sin Internet y con solo un puñado de videojuegos, me cuesta recordar a qué dedicaba tantas horas frente a ese armatoste.

Los años fueron pasando mientras acumulaba bastantes más horas delante de una pantalla que el humano medio. A los dieciocho años, comencé mis estudios de Ingeniería de Telecomunicación con compañeros de, presumo, similar trayectoria.

A los veinticuatro, recién licenciado, constituí Clever Consulting, una empresa dedicada a la creación de software a medida para la gestión empresarial. Lo hice porque observé que muchas, pero que muchas, grandes empresas ejecutaban manualmente o con herramientas de hacía décadas procedimientos que era facilísimo automatizar. Mi expectativa era darme a conocer y que algunas grandes empresas me contactasen, me contasen cómo debían ser las herramientas que mejorasen su situación y yo limitarme a construirlas.

La primera parte del plan se cumplió a la perfección: gané algunos premios que me dieron notoriedad y algunas grandes empresas llamaron a mí puerta. Mi error de cálculo estuvo en lo que vino después. Resulta que mis potenciales clientes no solo no tenían ningún problema con cómo hacían su trabajo, sino que ni se planteaban que se pudiera hacer de otra forma. El beneficio de llamarme estaba en la propia reunión. Los emprendedores estábamos de moda y no había nada más moderno que reunirse con uno que, de vez en cuando, aparecía en prensa y televisión.

Mis promesas se percibían como inverosímiles: «Si eso fuera posible, ¿por qué íbamos a llevar tanto tiempo haciéndolo de otra forma?». Algo que a mí me resultaba natural al mercado le sonaba a ciencia ficción.

Pensé que era mi culpa, que no estaba acudiendo al público adecuado. Busqué a directivos más jóvenes, incluso abordé a startups . Similar resultado. Quizá ahora la gente pase más horas mirando su smartphone , pero la compresión que tienen de su funcionamiento no es más profunda que la de las generaciones que ni siquiera llegaron a conocerlo.

Pasaron algunos años y llegó la «transformación digital». Entendí que la popularización de esa expresión significaba, por fin, la aceptación de que la tecnología podía resolver el trabajo de muchos, pero, de nuevo, mis expectativas estaban equivocadas. La gente seguía demandando cosas que no entendía, con la diferencia de que ahora lo hacía usando nuevos y llamativos términos que designaban conceptos que ya existían antes: big data , cloud computing , dashboards , desarrollo ágil, data science , inteligencia artificial, chatbots , Internet of things … La ciencia ficción había cambiado de bando.

Se creó el escenario perfecto para que grandes consultoras tecnológicas vendieran soluciones sobrevaloradas a las que les colgaban estas etiquetas. Las empresas seguían siendo analógicas, pero ahora disponían de más opciones en las que gastarse el dinero.

No soy ningún ingenuo; soy consciente de que, a menudo, la contratación de estas soluciones no tiene nada que ver con la mejora de resultados y todo con justificar una inversión en innovación ante jefes y accionistas. O, en otras ocasiones, como Jamie Dimon, director general de JP Morgan, reconoce, lo único que se persigue con la contratación de una consultora es obtener un sello que ratifique una decisión interna para, en caso de que el resultado no sea el esperado, tener a quién culpar.

Estos motivos son legítimos y entiendo cómo el mundo empresarial empuja a tomar estas decisiones, pero, si eso es lo que buscas, este libro no te va a satisfacer. Este libro habla de tecnología y lo hace de una forma que no has visto nunca: convirtiendo el entendimiento de su funcionamiento en algo intuitivo para quienes lo leen, y su uso, en un hábito.

Allí donde surge una expresión rimbombante para hablar de algo a lo que podemos referirnos con palabras de uso común, alguien pretende maquillar la verdad.

Imagina una empresa en la que la mayoría de sus miembros no saben leer y escribir. Leer y escribir eliminaría errores y aumentaría la productividad. Además, hace unos días, los jefes de dicha empresa asistieron a una presentación en la que el ponente los convenció de que quienes no sepan leer y escribir estarán profesionalmente muertos en pocos años. Para colmo, temen que sus competidores estén aprendiendo a leer y escribir. Así, tras una junta directiva, deciden embarcarse en un proceso al que bautizan como «transformación comunicativa». Investigando cómo empresas similares han abordado tamaña tarea, se encuentran con tres alternativas:

•Contratar a un consultor que impartirá unas cuantas charlas: las primeras, a los jefes, y otra, al resto de la empresa. El consultor consigue mentalizar a todos de que, sabiendo leer y escribir, la vida es maravillosa. El público sale exultante, motivado, convencido de querer cambiar, sintiéndose parte de algo más grande que la suma de sus miembros. Cuarenta y ocho horas después la gente sigue sin saber leer y escribir, la motivación se ha difuminado y la rutina regresa.