Bernd Schmid - Systemische Personal-, Organisations- und Kulturentwicklung

Dass gemeinsam gegessen wird, hatte für die Organisation den Wert, dass das Gruppengefühl gepflegt wurde, dass sich privater Austausch auf diese Situation konzentrierte, dass Mitarbeiter im Hause bleiben und sich nicht durch Wege belasten mussten, aber sich auch nicht zu Besorgungen verstreuten etc. Man ging pünktlich und meist gut gelaunt wieder an die Arbeit. Hierfür reichte ein einfach zubereitetes Essen, für das wenig Aufmerksamkeit beansprucht wurde. Durch den in ihrem Agieren vorgetragenen Wichtigkeitsanspruch von Frau Flink entstanden hier eher Spannungen. Statt das Problem zu meiden, müsste der Meister Verantwortung für die Klärung und die dafür notwendigen Inszenierungen übernehmen, auch wenn er sich selbst dazu nicht kompetent fühlt.

Veränderungen im Passungssystem können an verschiedenen Orten und in verschiedener Weise entstehen:

• beim unternehmerisch Verantwortlichen (Ablösung, Veränderung der Zuständigkeit, etc.),

• in den Prozessen (neue Strategie, Veränderung der Zuständigkeiten und des Zusammenspiels),

• im Team resp. Umfeld (Personenumbesetzungen etc.),

• bei den Personen (Wunsch sich neu zu positionieren, weniger zu arbeiten, etc.).

Alle diese Teilveränderungen verändern auch das subtile Gleichgewicht im Passungssystem und sind somit Anlass für Passungsüberlegungen. Dabei gibt es zwei Ansatzpunkte für Optimierungsmaßnahmen:

• Anpassung der Organisation (Strukturen und Prozesse),

• Anpassung der Person (Positionierung und Qualifikation).

Wenn Prozesse und Funktionen bzw. der Stil, in dem sie ausgefüllt werden müssen, nicht (mehr) zu den (möglichen) Funktionsträgern passen, kann geprüft werden, ob Veränderungen von Organisationsseite her möglich sind. Der Slogan »person follows function« weist jedoch darauf hin, dass Passungsprobleme nur mit Umsicht durch Funktionsänderung beantwortet werden sollten. In jedem Fall sollte sichergestellt werden, dass dadurch nicht Verantwortungslücken oder Passungsprobleme an anderer Stelle entstehen.

Wenn Personen nicht mehr zu den erforderlichen Funktionen oder Funktionen nicht mehr zu veränderten Kernkompetenzen und Entwicklungsinteressen passen, kann geprüft werden, ob andere Funktionen gefunden werden können.

In beiden Fällen bleibt dabei die Möglichkeit, dass innerhalb eines Unternehmens für die Person

• keine passende Funktion gefunden werden kann,

• nur eine passende Funktion mit reduzierter Arbeitszeit gefunden werden kann,

• zwar eine passende Funktion gefunden werden kann, diese aber geringer bezahlt wird.

Um einen sinnvollen Umgang mit solchen Situationen finden zu können, müssen wir uns einer besonderen kulturellen Facette widmen. In den Wachstumszeiten der Nachkriegszeit hat sich eine Versorgungsmentalität entwickelt. Bei Veränderungen wird erwartet, dass der Stand der »Versorgung« (Lohn, Vorsorge, Titel, etc.) durch die Organisation gesichert oder gar ausgebaut wird. In unserer Gesellschaft sind über die Einkommensbindung der Sozialabgaben unternehmerische Wertschöpfung und soziale Sicherung direkt aneinander gekoppelt worden. Dieses System funktioniert, wenn genügend Arbeit vorhanden ist und die dabei erzielten Einkommen tatsächlichen Wertschöpfungsbeiträgen entsprechen. Ist dies nicht mehr gegeben, leiden unternehmerische Entwicklungen an Fehlbelastung und die Sozialsysteme an Unterfinanzierung. Durch Wachstum und/oder Ausbeutung (bestimmter Bevölkerungsgruppen, anderer Länder, natürlicher Ressourcen oder künftiger Generationen) finanziert haben sich Versorgungsanspruchsdenken und Selbstbedienungsmentalitäten ohne Anbindung an wirkliche Produktivleistungen entwickelt. Beides ist mit unternehmerischer Verantwortung für nachhaltiges Wirtschaften schlecht zu vereinbaren. Die Ansprüche an Einkommen, an Flexibilität und Stimmigkeit der Arbeit sind gewachsen, wobei Risikobereitschaft und unternehmerische Verantwortung für die Leistungsentwicklung und deren »Vermarktung« nicht immer mit gewachsen sind. Hier ist ein Mentalitätswandel bei allen angesagt. Den Vorteilen individueller Marktteilnahme muss auch die damit verbundene Eigenverantwortlichkeit gegenübergestellt werden. Fragen der Passung sind ein konkreter Beitrag, die Produktivität, aber auch die Sinnstiftung von Arbeitsverhältnissen zu erhöhen und unternehmerische Verantwortung aller dafür zu stärken. Dabei werden sich Arbeitsverhältnisse wohl eher aus festen Zugehörigkeiten lösen und den Kontraktbeziehungen zwischen selbstverantwortlichen Marktteilnehmern nähern. Wird heute gekündigt, so ist dies meist noch weit davon entfernt, dass Geschäftspartner in gegenseitiger Würdigung auf die Fortsetzung ihrer Vertragsbeziehung verzichten. Verbissene finanzielle Streitereien sind oft der vergebliche Versuch, zu Würdigung zu kommen. Sie sind das unrühmliche Ende von unternehmerisch und menschlich nicht verantwortlich gestalteten Passungsprozessen von allen Seiten.

Frau Flink hat einen Mann kennen gelernt und möchte nicht mehr gerne nach Feierabend putzen. Allerdings will sie auch ihr Einkommen stabil halten. Gleichzeitig soll bei der Fa. Adrett die Betriebszeit sogar weiter in den Abend hinein verlegt werden, weil die Kunden dann wegen der veränderten Ladenschlusszeiten eher mal Zeit hätten. Ein Konkurrenzunternehmen wirbt sogar ausdrücklich damit. Mithilfe eines befreundeten Beraters kommt es zu einem ausführlichen Gespräch zwischen dem Meister und Frau Flink. Darin werden die bislang zufriedenstellende Mitarbeit von Frau Flink und ihr entgegenkommendes Wesen gewürdigt. Frau Flink würdigt, dass die Beschäftigung bei der Fa. Adrett ihr ins bezahlte Arbeitsleben und zu einem neuen Wertgefühl geholfen hat. Der Meister würdigt ihre neue Berufsidentität als Köchin und bedauert, dass sie in seinem Betrieb dafür nur wenig Resonanz finden kann. Da sie aber spürbar aus den anderen Tätigkeiten herausgewachsen sei, müsse dafür eine andere Kraft eingestellt werden. Als Köchin in dem für den Betrieb passenden Rahmen solle Frau Flink gerne halbtags arbeiten, sich für die weiteren Tätigkeits- und Einkommenswünsche nach einem anderen passenden Wirkungskreis umsehen. Nach einiger Zeit findet Frau Flink eine Teilzeittätigkeit als Köchin abends in einem Sportzentrum. Dort erhält sie für ihre Lust, Leute zu verwöhnen auch entsprechende Resonanz und braucht diese Bestätigung nicht mehr von der Fa. Adrett. Dort entspannt sich entsprechend die Situation und sie bekommt für ihre neukonfigurierte Funktion wie auch als Mensch allseits angemessene Anerkennung.

Passungsprozesse müssen zwischen unternehmerisch Verantwortlichen, den betroffenen Personen und bezogen auf die relevanten Bezugspersonen (in den Kunden-Lieferanten-Netzwerken) in vielschichtigen Dialogen (SCHMID/MESSMER 2003g) gestaltet werden. Sie zeichnen sich durch folgende Charakteristika aus:

• Komplementäre Verantwortung:Für einen gelingenden Passungsprozess müssen die Beteiligten ihre je unterschiedliche Verantwortung aufeinander bezogen wahrnehmen. Die Bedeutung für die Person und der Wert für die Organisation müssen in Bezug gesetzt und nach Möglichkeit in Übereinstimmung gebracht werden.

• Kontinuierlicher Prozess:Die Entwicklungen der Geschäftsanforderungen, aber auch innere Entwicklungsprozesse der Personen machen eine laufende Überprüfung der Passung notwendig, ohne die Passungsund Leistungsqualität kontinuierlich abnehmen.

• Dialogischer Prozess zwischen Betroffenen:Passung ist keine bloße Frage der Abstimmung von Prozess-, Funktions- und Leistungsaspekten in der Führungsbeziehung (vertikale Perspektive). Ebenso wichtig ist es, solche Fragen transparent und in Abstimmung mit anderen wichtigen Beteiligten im relevanten Prozess (horizontale Perspektive) untersuchen zu können. Die Dialogkultur, welche in dieser Art von Passungsprozessen entwickelt wird, fördert wechselseitiges Verständnis und Respekt und ist zentral für die Erhaltung der Steuerbarkeit von Organisationen im heutigen Umfeld.