Juan Antonio Pérez López - Fundamentos de la dirección de empresas

Su modelo está expuesto –con la complejidad que la lógica entraña– en un primer libro titulado Teoría de la acción humana en las organizaciones. La acción personal (1991). Posteriormente, escribió Fundamentos de la dirección de empresas (1993)[2]. ¿Por qué editar este último libro, en versión inglesa, veinte años después? Porque la teoría antropológica de Pérez López es intemporal y muy significativa para una comprensión global de la toma de decisiones.

Él pretendía explicar científicamente la realidad. Elaboró una ciencia positiva con la finalidad de ayudar a las personas a tomar las decisiones correctas. Su teoría no consiste en dar un paso más en los conocimientos desarrollados a lo largo de los siglos, ni una desviación respecto de alguna de las últimas tendencias. Su teoría supone un cambio radical en la manera de entender la acción y las organizaciones humanas. Quizá se echen en falta referencias bibliográficas de otros autores y de muchos de los problemas que se discuten, por ejemplo, en la teoría de la organización. No era ése su objetivo. El proceso de toma de decisiones que desarrolló responde a una concepción antropológica fundamental para el desarrollo humano en las organizaciones, que supera teorías anteriores y que hoy resulta aun más necesaria para resolver los grandes retos a los que nos enfrentamos como sociedad.

¿Qué aporta la teoría de Pérez López a las organizaciones humanas?

En el informe publicado por el World Economic Forum (WEF) en noviembre de 2013 se señala «la pérdida de valores en el liderazgo» entre las diez tendencias de riesgo a nivel mundial. Seguidamente, se pregunta «cómo pueden los líderes desarrollar una visión integradora y global, no contaminada por el propio interés». Y es que, en las encuestas en las que se basa el informe, la mayoría de las personas manifiestan su desconfianza en los líderes. Es precisamente la crisis de confianza la que afecta la legitimidad de las instituciones del sistema capitalista.

El análisis de estos datos, que se podrían acompañar de otras numerosas encuestas que muestran la misma tendencia, señala que la desconfianza se da cuando una persona sospecha que el líder busca su propio interés, o un interés que no tiene en cuenta a las personas a las que afectan las decisiones que toma.

La teoría de Pérez López aporta las claves necesarias para desarrollar un liderazgo que genere confianza, porque emana de la persona capaz de integrar la búsqueda de su propio bien con la satisfacción de las necesidades de los demás. Por el contrario, el comportamiento oportunista de quien persigue exclusivamente su propio beneficio genera desconfianza y produce incertidumbre en el entorno. Si además este decisor ostenta un cargo de poder, el impacto negativo en la relación de confianza es todavía mayor.

Pérez López supo ver que la confianza o la desconfianza no dependen sólo de las estructuras, de los sistemas, de las culturas y/o de los valores compartidos, necesarios en cualquier organización. La confianza surge, crece, disminuye o se pierde a través de la interacción entre dos personas, dependiendo de los motivos, de las intenciones y del propósito de quien realiza la acción.

Pérez López pone en evidencia que cualquier actuación implica un proceso en el que intervienen necesariamente tres elementos:

1 La interacción (acción-reacción) entre la persona que realiza una acción y aquélla a quien afecta la decisión.

2 La persona que realiza la acción, en la que se producirá –como veremos más tarde– un aprendizaje positivo o negativo, en función de la consistencia de la acción.

3 La persona a quien afecta la decisión, en la que, como en el caso anterior, se producirá un aprendizaje positivo o negativo.

El dinamismo de la acción, que comporta la interrelación de los elementos citados, introduce que la propia decisión genera unas consecuencias en la persona a quien se dirige la acción, y también en quien la toma. Este impacto en las personas que interactúan produce aprendizajes que alteran el modo de afrontar sus futuras decisiones, tanto en el terreno personal como en el profesional, en función de la experiencia que ambas van adquiriendo. Ésta es la razón por la que el paradigma estático que contempla un elenco suficientemente amplio pero cerrado de afirmaciones ciertas y limitadas, del tipo «si Ax entonces By», son insuficientes para explicar la realidad empresarial.

Hay un antes y un después en la calidad de la relación, en función de las intenciones, del tipo de motivos, que mueven a la acción:

1 Con los motivos extrínsecos, buscamos un beneficio proveniente del entorno externo. El verbo por excelencia es tener, pero también conseguir, lograr o adquirir (incentivos, retribución, premios, estatus, reconocimiento o prestigio).

2 Con los motivos intrínsecos, buscamos aprender o adquirir conocimientos operativos (destrezas, técnicas…). El verbo por excelencia es saber, pero también conocer, aprender, gozar o superar un determinado reto.

3 Con los motivos trascendentes, buscamos la utilidad o el beneficio que la acción tendrá para otras personas. El verbo por excelencia es servir, satisfacer las necesidades reales de las personas: materiales, de conocimiento y de desarrollo humano.

El primer tipo de motivos es común a todas las teorías de la decisión. El segundo aparece también con frecuencia con el nombre de «motivación intrínseca», aunque Pérez López plantea un contenido más amplio. El tercer tipo de motivos se trata, ocasionalmente, bajo la denominación de «altruismo» («other-motivation»), con un contenido muy distinto al que él le dio. Frente a una concepción aislada y estática de cada uno de los motivos, Pérez López aporta una explicación dinámica entre los tres, así como las condiciones necesarias para su transformación en una «fuerza interna» que lleva a la toma de decisiones.

Pérez López nos ayuda a comprender que cualquier decisión empresarial (obtención de recursos, producción, consumo…) lleva implícito un sentido ético. Le preocupaba desarrollar el pensamiento humano como instrumento para solucionar los problemas reales, problemas que requieren pensar, analizar y tener en cuenta el contexto de la situación, a fin de poder encontrar alternativas que, siendo eficaces, sean también justas, abriendo de este modo un inmenso panorama a la ética de los negocios.

Por ejemplo, un directivo motivado exclusivamente por el dinero que obtendrá con la venta de un producto, por el reto de la venta y/o por lo que pueda aprender, sin que le importen las necesidades reales del cliente, no se mueve más allá de su propio interés. Este modo de actuar, sea o no consciente de ello, incidirá en él mismo, en sus decisiones futuras y en las relaciones que podrá mantener o no con ese cliente y con otras personas.

Los problemas reales, los que se producen en el día a día de las empresas, no son sólo de tipo cognoscitivo, de saber hacer las cosas o de tener la capacidad de hacerlas, sino que son mucho más profundos. Un directivo puede saber con relativa facilidad si un empleado es eficiente en su trabajo y, sin embargo, dudar de si puede fiarse de él. Lo mismo puede preguntarse un empleado sobre su jefe. ¿Cómo saber si alguien es confiable o no?

Pérez López nos respondería que una persona puede estar cada vez más motivada a realizar un plan de acción con otra persona por los excelentes resultados económicos conseguidos. Pero, al mismo tiempo, puede estar dinamitando la confianza, y con ella, las posibilidades de proseguir la relación en un futuro, si esta última persona descubre que lo que mueve al decisor es sólo su propio interés.

La capacidad de ser confiable se consigue cuando uno se mueve por motivos trascendentes. La confianza es, por tanto, una cuestión «personal». La relación de confianza se establece cuando las intenciones de quienes interactúan buscan un beneficio mutuo que se confirma a lo largo del tiempo. Sin esta premisa, se pierde la confianza, un factor extremadamente grave, porque el mercado, por sí mismo, no puede cumplir plenamente su propia función económica. Necesita relaciones de confianza y solidaridad, pero éstas son externalidades en la economía –no se compran ni se venden–, por eso la confianza es el principal activo de cualquier organización humana.