Joachim Schrey - Handbuch IT-Outsourcing

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Im Laufe der organisatorischen Vorgehensweise eines strategischen/totalen Outsourcings werden häufig Rechtsanwälte, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater und Unternehmensberater mit zum Teil erheblichen Beratungsaufwänden beauftragt. Fraglich ist, ob diese Berater (ob extern oder intern) nicht für einen so erheblichen Kostenbeitrag sorgen, dass dadurch der Profit des Outsourcing-Projekts aufgezehrt wird. Hinzu kommen Aspekte wie die Verwischung von Verantwortlichkeiten und Loyalitäten, die bei einem „totalen Outsourcing“ zu berücksichtigen sind.

2› I› 3. IT-Outsourcing/Managed Service

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Die sicherlich häufigste Form des IT-Outsourcings, neben dem Outtasking, ist die Form des klassischen IT-Outsourcings (wird gern auch als Managed Service bezeichnet). Beim Managed Service werden in der Regel mehrere Auslagerungsbereiche (z.B. Hosting, UHD, Problem-Management) an einen Provider ausgelagert. I.d.R. wird dabei der Provider vom Kunden oder dessen bisherigen Provider (im 2 ndGeneration Outsourcing) Asset und Mitarbeiter im Rahmen einer Einzelübernahme (Asset Deal)[275] übernehmen.

Abb. 15:

IT-Outsourcing/Managed Service

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Der Bereich des Managed Service wird hier nicht einzeln ausgeführt, sondern die Serviceerbringung wird im Abschnitt II. Auslagerungsbereiche und die Übernahme der Assets im Rahmen eines Asset Deals werden im 3. Kap.– Transition (Implementierung) erläutert.

2› I› 4. Outtasking/Multisourcing (Multi-Vendor-Outsourcing)

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Fraglich ist, ob der Kunde seinen IT-Betrieb gleich in die Hände eines Providers geben will. Einerseits könnte er nur einen Teil seines IT-Betriebs fremdvergeben oder wenn er schon seinen IT-Betrieb fremdvergeben will, dann vielleicht in die Hände verschiedener Anbieter.

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Entschließt sich der Kunde, nur einen speziellen Bereich seiner IT (Auslagerungsbereich) oder eine Teilaufgabe fremdzuvergeben, so spricht man von partiellem Outsourcing oder selektivem Outsourcing bzw. Teil-Outsourcing.[276] Unter Beachtung der vorherigen Begriffsbestimmung des Outsourcings ist partielles Outsourcing kein Outsourcing im eigentlichen Sinne (Herauslösung des gesamten IT-Betriebs). Denn es wird gerade nicht die gesamte IT, sondern es werden nur spezifische Teilbereiche (Tasks) auf einen Dienstleister übertragen. Deshalb spricht man insoweit auch von Outtasking. Beispiele für Outtasking finden sich in der Praxis vor allem im Bereich der Auslagerung des Host-Betriebes und der Auslagerung des SAP ERP Hostings. Bei einem gescheiterten „totalen Outsourcing-Projekt“ wird partielles Outsourcing/Outtasking häufig auch als eine Alternative gesehen.[277] Der Kunde entscheidet sich dort, wo es möglich ist, Bereiche (Task) in Form eines Insourcingswieder selbst zu betreiben. Andere Bereiche, in denen es nicht möglich ist, ein totales/strategisches Outsourcing zu revidieren oder nur mit unverhältnismäßigen Mitteln, werden durch ein partielles Outsourcing oder Outtasking gezielt fremdvergeben. Dies geschieht in einer erneuten Make-or-Buy-Entscheidung.

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Möchte der Kunde zwar seinen ganzen IT-Betrieb oder große Teile seiner Auslagerungsbereiche (Task) auslagern, diese aber nicht im Sinne eines totalen Outsourcings in die Hände eines Providers geben, sondern an unterschiedliche Serviceprovider, so spricht man von einem Multisourcing bzw. einem Multi-Vendor-Outsourcing . Der Kunde bedient sich hierbei durch eine Multisourcing-Strategie nicht nur eines Providers (der auch die Generalunternehmerschaft hat), sondern vieler unterschiedlicher Provider, die sich als Einzelunternehmer gerade auf einen besonderen Task (z.B. SAP ERP Hosting oder User Help Desk) spezialisiert haben. Hierbei wird die Auffassung vertreten, dass ein Provider selten Auslagerungsbereiche (Task) gleich gut betreiben kann, vielmehr nimmt man sich für jeden Auslagerungsbereich (Task) den entsprechenden Spezialisten.

Abb. 16:

Partielles Outsourcing/Outtasking

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Ein großer Nachteil des Multisourcings (Multi-Vendor-Outsourcing) besteht in den (auch rechtlichen) Schnittstellen der einzelnen Provider. Wird zum Beispiel der First Level Support von einem anderen Dienstleister betrieben als der Second Level Support, so kann es bei der Klassifizierung der Fehler bereits zu erheblichen Reibungsverlusten führen, die die Vorteile eines Multisourcings bei Weitem übersteigen (siehe Abbildung 17). Eine wesentliche Aufgabe der verbliebenen IT-Mitarbeiter[278] des Kunden bzw. des CIO und seiner stark verkleinerten IT-Abteilung besteht dann in der Aufgabe des so genannten Vendor-Managements, welches häufig auch Retain-Organisation bezeichnet wird (Abbildung 17).

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Der Chief Information Officer (CIO) des Kunden und seine verbliebenen IT-Mitarbeiter übernehmen hierbei die Funktionen von Controllern, Einkäufern und IT-Service-Managern (das Berufsbild des Outsourcing-Relationship-Managers oder des Sourcing Managers ist so entstanden), um die Leistungen der Provider zu überprüfen, nach Optimierungspotenzialen zu suchen, den Know-how-Verlust zu verringern und vor allem, um den Provider zu steuern.[279] Allein für die Kontrolle und Koordination der Geschäftsbeziehungen (Vendor-Management) müssen die Kunden etwa 4 % des gesamten Vertragsvolumens veranschlagen, wenn nur ein einzelner Lieferant am Outsourcing-Prozess beteiligt ist. Werden weitere Aufgaben ausgelagert oder sind an einem Outsourcing-Projekt mehrere Serviceprovider beteiligt, sollten unter Umständen bis zu 10% der Vertragssumme allein für die Partnerkontrolle und -pflege eingeplant werden.[280]

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Die Abbildung 18 zeigt den Aufbau eines Outsourcing-Vendor-Managements bzw. einer Retain-Organisation. Das Vendor-Management (VM) des Chief Information Officers (CIO) bzw. des Chief Procurement Officers (CPO) ist der zentrale Ansprechpartner (Single Point of Contact/SPOC) für alle Leistungen, die vom Provider erbracht werden. So kann das Vendor-Management (VM) Ansprechpartner von verschiedenen internen Abteilungen wie die Produktion, Einkauf, Human Resources (HR) und Rechtsabteilung (legal services) sein. Aber gleichzeitig kann das Vendor-Management (VM) auch Unterstützung und vor allem Feedback über die Services des Kunden von dieser internen Abteilung erhalten. Die Tools des Vendor-Managements (VM) zur Steuerung des Providers sind Leistungsbeschreibungen, Service-Level Agreement, Lenkungsausschüsse und natürlich auch der Outsourcing-Vertrag. Hierbei dienen die:

Abb. 17:

Outsourcing-Vendor-Management

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