Joachim Schrey - Handbuch IT-Outsourcing

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Sicherlich konnte in Phase I. „Planung der Integration“ nur eine grobe Road Map für die Integration entworfen werden. Die Feinplanung für die Realisierung kann sich häufig erst in der Realisierung selbst ergeben, da viele Detailinformationen erst dann transparent geworden sind oder sich der Scope des Integrationsprojektes verschiebt. Abgeleitet von einem Post Merger Integrationsprojekt aus dem Bereich Mergers & Acquisitions (M&A),[243] lässt sich folgende Vorgehensweise auch für die Realisierung eines Post Merger Integrationsprojektes im Rahmen eines Outsourcing-Projektes anwenden.

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Grundsätzlich lässt sich festhalten, dass ein Post-Merger-Integrationsprojekt auch für Outsourcing-Projekte unbedingt notwendig ist. Zwar muss unterschieden werden, ob ein Post-Merger-Integrationsprojekt für die Gründung eines Joint Ventures oder für die Übernahme einer Service-Gesellschaft aufgesetzt werden soll, dennoch ist die grundlegende Vorgehensweise vergleichbar. Beim Post Merger Integration Management lassen sich viele Grundsätze aus dem Bereich Mergers & Acquisitions (M&A) adaptieren.

(b) HR-Integration

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Die Personalstrategie und die Personalpolitik sind von erheblicher Bedeutung für den Erfolg eines Post Merger Integration Managements. Dies zeigt insbesondere das Beispiel LeCoS. Aber auch Beispiele aus dem vergleichbaren Bereich der Mergers & Acquisitions (M&A) zeigen auf, dass die HR-Fragen (sog. „Human Aspect“) nicht zu unterschätzen sind. So lässt sich im Bereich M&A empirisch nachweisen, dass 50 % aller Allianzen in USA innerhalb der ersten 5 Jahre scheitern.[244] Die Gründe sind fast ausschließlich auf die Einstellungen und das Verhalten von Mitarbeitern und Führungskräften zurückzuführen – und zwar sowohl im Käuferunternehmen als auch im gekauften Unternehmen. Aus dem häufig nur unterschwellig vorhandenen und deshalb auch so gefährlichen Widerstand gegen Veränderungen ergibt sich dann leicht eine kulturelle und organisatorische Inkompatibilität, sinkende Produktivität oder gar Massenflucht hochkarätiger Fach- und Führungskräfte zum Wettbewerb.[245] Gerade bei der Integration der Service-Gesellschaft/des Joint Ventures in das Unternehmen des Providers, besteht sehr häufig die Gefahr, dass die Key-Player dieser Gesellschaften zurück zum Kunden gehen und dort Controlling-Aufgaben aus der Sicht des Kunden über die Leistungen des Providers übernehmen. Bei den Schwierigkeiten der HR-Integration wird die Ansicht vertreten, dass diese ausschließlich oder zu einem großen Teil auf finanzielle Aspekte, sprich finanzielle Nachteile zurückzuführen sind.[246] Dabei ist es völlig unerheblich, ob sich die Mitarbeiter verängstigt mit sich selbst beschäftigen, frustriert die innere Kündigung vollziehen, in Kleinkämpfen gegeneinander agieren oder gar zum Wettbewerb wechseln. Die Wirkung ist dieselbe: Die Kundenorientierung leidet und die Produktivität sinkt – mit fatalen Konsequenzen.[247] Ca. 85 % der amerikanischen Topmanager glauben, dass Personalprobleme einen größeren Einfluss auf den Akquisitionserfolg haben als Probleme im Finanzbereich.[248] Bei einem HR getriebenen Post Merger Integration Management müssen zunächst die Unternehmenskulturen der beiden beteiligten Unternehmen identifiziert und entsprechend berücksichtigt werden.

(aa) Unternehmenskultur

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Eine Unternehmenskultur besteht aus sichtbaren (z.B. Corporate Design) und nicht sichtbaren Elementen (Unternehmensvisionen). Für den Begriff der Unternehmenskultur gibt es unzählige Definitionen, die fast alle auf soziologischen, verhaltenswissenschaftlichen und kulturhistorischen Grundlagen aufbauen. So wird in der Literatur beispielsweise Kultur als „sämtliche kollektiv geteilten, impliziten oder expliziten Verhaltensnormen, Verhaltensmuster, Verhaltensäußerungen und Verhaltensresultate, die von den Mitgliedern einer sozialen Gruppe erlernt und mittels Symbolen von Generation zu Generation weitervererbt werden“ definiert. Diese Verhaltensmuster bilden „erst die Grundlage für den inneren und äußeren Zusammenhalt und damit die Handlungsfähigkeit der Belegschaft.[249]

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Jede Übernahme führt dazu, dass zwei autonome Unternehmenskulturen aufeinandertreffen. Beim Outsourcing liegt zusätzlich noch die Besonderheit vor, dass das übernommene Personal durch seine Leistungserbringung auch nach Übernahme durch den Provider eine gewisse Nähe zur Unternehmenskultur des Kunden hat. Diese weiterhin bestehende Nähe zur Unternehmenskultur des Kunden erschwert somit zusätzlich die Integration in die Unternehmenskultur des Providers.

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Die Ausprägung der jeweils anderen Kultur wird dabei von den Mitarbeitern meist zunächst als „externer Einfluss“ empfunden und häufig – bewusst oder unbewusst – als Störfaktor abgelehnt. So empfinden in der Regel die Mitarbeiter des größeren Unternehmens bei einem Merger die eigene Kultur als überlegen.[250]

(bb) Personalstrategie

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Abgeleitet von den identifizierten Unternehmenskulturen der beteiligten Unternehmen muss vom Provider ggf. mit Unterstützung des Kunden eine Personalstrategie entwickelt werden. Hierzu ist es notwendig, dass die Ergebnisse der HR-Due Diligence durch individuelle Personalgespräche verdichtet werden. Aufbauend auf den Ergebnissen der HR-Due Diligence und der individuellen Personalgespräche lässt sich eine Personalstrategie entwickeln. Bei der Entwicklung der Personalstrategie nach einer Integration dominieren zwei Aspekte nämlich Kompetenzmanagement und Kulturmanagement.

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Diese bilden die Voraussetzung dafür, dass Optimierungspotenziale genutzt und die „Human Resources“ konsequent und effizient zur Erreichung der Unternehmensziele eingesetzt werden. Hauptziel des Kompetenzmanagements sind optimale Stellenbesetzungen – und zwar sowohl in quantitativer als auch in qualitativer Hinsicht. Die Grundlage dafür bildet eine systematische Erfassung und Weiterentwicklung der Mitarbeiterkompetenzen und -potenziale. Diese sind messbar und beeinflussbar. Schwieriger gestaltet sich dieser Prozess beim Kulturmanagement, denn die Unternehmenskultur lässt sich nicht so einfach beeinflussen, steuern oder gar verordnen. Die Herausforderung des Kulturmanagements liegt darin, Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass sich die Stärken des Unternehmens mit den Stärken der Mitarbeiter und den gesellschaftlichen Anforderungen in Einklang befinden.[251] Hierzu zählen 4 Hauptanforderungen an HR-Professionals:[252]

(4) Entwicklungen von Service-Gesellschaften

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Auf der anderen Seite strebt der Provider häufig gar nicht danach, das ganz übernommene Joint Venture oder bei der Direktübernahme das Spin-off des Kunden in seine Konzernmutter aufzunehmen. Vielmehr ist der Provider daran interessiert, dass ehemalige Joint Venture bzw. das ehemalige Spin-off als eigene Service-Gesellschaft bzw. Service-Tochter agieren zulassen. Dies liegt z.T. darin begründet, dass sich eine eher kleine Service-Gesellschaft besser auf die Anforderungen des Mittelstandes ausrichten kann als ein globaler Provider. Andererseits herrscht in der Service-Gesellschaft meist ein anderer Haustarif für die Tarif-Angestellten, mit entsprechend geringerer Vergütungsstruktur als in der Muttergesellschaft des Providers.

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Siemens IT Solution und Services (heute Atos) verfügt auf dem deutschen Markt (Stand 2010) über sechs solcher Service-Gesellschaften, wobei an einzelnen Service-Gesellschaften der jeweilige Kunde noch Anteile hält: