Joachim Schrey - Handbuch IT-Outsourcing

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Häufig werden aber auch Mittel aus dem Sozialplan zur Finanzierung von Management-Buy-Out-Projekten (MBO) oder von Personalentwicklungsgesellschaften (Auffanggesellschaften) verwendet. Damit wird das ursprünglich zum Ausgleich für wirtschaftliche Nachteile vorgesehene Sozialplanvolumen zu Arbeitsplatzerhaltungsmaßnahmen eingesetzt.[238]

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Die Erstellung eines Interessenausgleichs bzw. eines Sozialplans sollte von arbeitsrechtlichen Fachleuten übernommen werden, da deren Erstellung als sehr komplex und aufwendig zu betrachten ist.

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Die weichen Faktoren eines Mergers, also der Integration, werden häufig auch in Outsourcing-Projekten unterschätzt. Eine Integration oder auch die Gründung eines Joint Ventures kann nur sinnvoll funktionieren, wenn diese Integration mit einem Post Merger Integration Management verbunden wird. Der Begriff des Post Merger Integration Management kommt aus dem Bereich des Mergers & Acquisitions und kann analog auch auf Share- und sogar auf Asset Deals mit Personalübernahme bei Outsourcing-Projekten angewendet werden. Dabei umfasst das Post Merger Integration Management alle Projekte und Prozesse, die für die Integration notwendig sind. Das Post Merger Integration Management muss dabei konsequent angewendet werden, da nichts schlimmer für ein Outsourcing-Projekt ist, als ständige Auseinandersetzungen und Missverständnisse innerhalb der Organisation. Hier empfiehlt es sich, Personen auszutauschen, die sich gegen den Merger aussprechen. Dabei sollte die gemeinsame Teambildung unter folgenden Prämissen gefördert werden:

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Gerade die Erfahrungen im Bereich Mergers & Acquisitions (M&A) zeigen immer wieder auf, wie wichtig ein Integrationsprozess nach der Übernahme einer Service-Gesellschaft oder eines Betriebsteils ist. Aber auch gescheiterte Outsourcing-Projekte wie das Projekt LeCoS, einem Joint Venture zwischen IBM oder der Stadt Leipzig, zeigen auf, wie wichtig Integrationsprozesse auch bei einem Outsourcing-Projekt sind.[239] Das Management nach dem Zusammenschluss in einem Joint Venture oder nach der Integration in das Unternehmen des Providers ist ebenso wichtig, wie die eigentliche Leistungserbringung, da meistens unterschiedliche Firmenkulturen aufeinandertreffen, die Prozesse in den Unternehmen unterschiedlich sind und die Software vereinheitlicht werden muss. Im Wesentlichen lassen sich die Aktivitäten eines Post Merger Integration Managements in zwei Bereiche teilen:

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Dabei muss grundsätzlich differenziert werden, ob die ehemalige Service-Gesellschaft oder der ehemalige Betriebsteil des Kunden als Service-Gesellschaft in den Konzern des Providers integriert wird oder als eigenständige(r) Gesellschaft/Betriebsteil weiterbetrieben werden soll. Der Fall, dass die Service-Gesellschaft als eine sog. Beschäftigungs- und Qualifizierungsgesellschaft (sog. „BQG“) umstrukturiert wird, kann vernachlässig werden, da es sich dabei nicht um ein Post Merger Integration Management handelt.

(a) Post Merger Management (Neuausrichtung)

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Eine gute Post Merger Integration ermöglicht es, langfristig sowohl die identifizierten Synergiepotenziale zu realisieren als auch darüber hinaus weitere Potenziale zu identifizieren.[240] Für ein strategisches Outsourcing bedeutet das, dass sich zunächst die Frage stellt, wie die Zukunft der Service-Gesellschaft oder des Joint Ventures aussehen soll. Hat sich der Provider z.B. entschieden, die Service-Gesellschaft oder das Joint Venture mit dem Kunden nach der Integration als eigenständige Service-Gesellschaft weiterzubetreiben (siehe das Beispiel Sinius), so müssen z.B. besondere Projekte zur Portfoliobestimmung der Service-Gesellschaft erarbeitet werden. Im Falle der Sinius, einem ehemaligen Joint Venture zwischen der Deutschen Bank und Siemens IT Solution und Services (SIS), heute Atos IT Solutions and Services, wurde von SIS entschieden, dass die Sinius mit ihrem speziellen Banken-Know-how sich auf den Markt der Finanz-Institute konzentrieren soll. Neben einer Portfolio-Bestimmung müssen im Rahmen einer Neuausrichtung der Service-Gesellschaft auch die Synergieeffekte des Mergers erarbeitet werden. Hier können sich durch die Integration in den Konzern des Providers z.B. Synergieeffekte bei organisatorischen Einheiten, aber auch bei der Beschaffung ergeben. So kann es z.B. Sinn machen, dass die Personalbetreuung auf die Muttergesellschaft des Providers übertragen wird, um größere Synergien zu erreichen. Das Gleiche gilt natürlich auch für die Beschaffung.

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Abgeleitet von einem Post Merger Management aus dem Mergers & Acquisitions (M&A),[241] lässt sich ein Post Merger Management in einem Integrationsprojekt auch für ein Outsourcing-Projekt definieren. Grundsätzlich wird dabei ein zweistufiges Projekt aufgesetzt:

(aa) Phase I. Planung der Integration

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Das primäre Ziel der Planung der Integration ist die Definition der Leitziele der Integration, sog. Integrationsziele. Diese Integrationsziele sollten vom Management der Service-Gesellschaft/des Joint-Ventures auch über die Grenzen der jeweiligen Herkunft der einzelnen Personen verinnerlicht werden. Dabei muss für eine saubere Kommunikation der Integrationsziele auch hin zu den weiteren Führungskräften und den Mitarbeitern gesorgt werden. Maßgeblich ist, dass hierbei neben der gemeinsam inhaltlichen Ausrichtung ein neues, homogenes Führungsteam gebildet wird, welche sich der neuen Gesellschaft verpflichtet fühlt. Abgeleitet von einem Post Merger Integrationsprojekt aus dem Bereich Mergers & Acquisitions (M&A),[242] lässt sich folgende Vorgehensweise auch für Planung eines Post Merger Integrationsprojektes im Rahmen eines Outsourcing-Projektes anwenden.

(bb) Phase II. Durchführung der Integration

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Die Identifikation der Integrationsziele in Phase I. stellt die Basis der Realisierung in Phase II. da. Hierbei fließen natürlich Erfahrungen und Ergebnisse der Integrationen anderer Service-Gesellschaften in das jeweilige neue Projekt ein. Insbesondere eine realistische Zeitplanung kann nur aus Erfahrungen gewonnen werden. Natürlich sollte wie bei jedem Realisierungsprojekt immer wieder die Zielrichtung des Integrationsprojekts überprüft werden. So kann es durchaus vorkommen, dass sich im Rahmen des Projektes Ziele durch äußere oder innere Einflüsse verschieben. Äußere Einflüsse können dabei z.B. Marktentwicklungen sein, die die Ausrichtung der Service-Gesellschaft erschweren oder erleichtern. Innere Einflüsse können natürlich die vorzeitige Beendigung des Outsourcing-Projektes sein oder das Verlassen von Key-Playern der Service-Gesellschaft.