Joachim Schrey - Handbuch IT-Outsourcing

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2012 entschied sich der der Autokonzern General Motors (GM) gegen Outsourcing. So startete der Autokonzern ein großes Insourcing-Projekt und will damit bis zu 10.000 IT-Jobs zurückholen. Während Anwender sich beim Insourcing üblicherweise auf Kernkompetenzen wie Architektur, Design und Beziehungsmanagement konzentrieren, umfasst die GM-Liste weite Teile des IT-Betriebs. Die Planungen sehen vor, nahezu sämtliche Jobs, vom Entwickler und Test-Ingenieur bis hin zum Peoplesoft- und Messaging-Experten wieder selbst zu beschäftigen.[289] Im Jahre 2013 kündigte der Daimler-Konzern an, weite Teile des SAP-Betriebs wieder in den Konzern zurückzuholen, um damit Kosten zu sparen. „ Bis Ende 2016 haben wir uns eine Kostensenkung von 150 Millionen EUR zum Ziel gesetzt. “[290] Insgesamt will Daimler die laufenden Kosten für die IT-Landschaft senken, um dieses Geld in neue Systeme und Services zu investieren.

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Die rechtlichen Fragen einer Beendigung eines Outsourcing-Projektes und des darauf möglichen Insourcings werden im 3. Kap.besprochen.

2› I› 6. Business Process Outsourcing (BPO)

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Das Business Process Outsourcing ist neben dem totalen Outsourcing (strategischen Outsourcing) sicherlich die Königsklasse des Outsourcings,[291] da es an den Provider erhebliche Anforderungen stellt. Beim Business Process Outsourcing (BPO) besteht ein Systembruch bei der horizontalen und vertikalen Betrachtungsweise. Das BPO wird zwar als Form des Outsourcings betrachtet, klassifiziert sich aber über die Auslagerungsbereiche auf der Geschäftsprozessebene.

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Das Business Process Outsourcing (BPO) bezeichnet eine Geschäftsbeziehung, in der ein Anbieter einen kompletten Geschäftsprozess oder eine vollständige Unternehmensfunktion (Teilbetrieb) übernimmt,[292] einschließlich der gesamten Fertigungstiefe und daran die Wertschöpfung innerhalb der Wertschöpfungskette (Value Chain) misst.[293] Zur Fertigungstiefe zählen i.d.R. die hierbei unterstützenden Layer (Schichten) der IT-Prozesse und IT-Infrastruktur (siehe Abbildung 19).[294] Der BPO-Provider ist daher Owner des Geschäftsprozesses, wobei der Gesamtüberblick und die Gesamtsteuerung aller Geschäftsprozesse natürlich beim Kunden bleiben. Der Provider eines BPO übernimmt daher die Verantwortung/den Betrieb aller 3 Layer (Schichten).[295]

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Die Schwierigkeit beim Betreiben aller drei Layer (Schichten) liegt häufig in den organisatorischen Strukturen der einzelnen Provider, da i.d.R. für jede Ebene eine unterschiedliche Abteilung des Providers zuständig ist. Dem Provider muss es daher gelingen, alle Layer (Schichten) inkl. Schnittstellen (z.B. durch Operation-Level-Agreement (OLA)) zusammenzufassen, um somit seine Endleistung auf der Ebene der Geschäftsprozesse zu erbringen. Dies sollte dann auch die Kernkompetenz des Providers als BPO-Anbieter darstellen.

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Obwohl es Geschäftsprozesse natürlich schon immer gab – allerdings meistens eingebettet in hierarchische Organisationsformen und als solche nicht explizit benannt – wurde erst mit Beginn der 1990er Jahre des vergangenen Jahrhunderts der Prozessbegriff im betrieblichen Ablauf auf breiter Ebene diskutiert. Es vollzog sich ein Schwenk von den stationären Aspekten der Aufbauorganisationsformen hin zur Dynamik von Abläufen und Ablaufketten – den Prozessen –, die jetzt von IT-Infrastrukturen unterstützt wurden und über die eigene Firma hinausreichten.[296] Mit dem Gedanken des Outsourcings verbindet man unterschwellig immer nur die Auslagerung von IT-Infrastruktur (wie z.B. die Auslagerung des Rechenzentrumsbetriebs: RZ-Outsourcing), die logische Weiterentwicklung des Prozessbegriffs mit der Verbindung des Outsourcing-Gedanken führt zur Auslagerung von Geschäfts- bzw. Business-Prozessen und somit zum Business Process Outsourcing (BPO).

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Oft hat der Kunde bereits vor einem BPO soweit seine Geschäftsprozesse (z.B. beim Personaleinsatz und anderer Ressourcen) optimiert, dass eine weitere Optimierung und somit Verringerung der Kosten kaum noch möglich ist. Der BPO-Anbieter kann daher nur dann die auslagerungsfähigen Geschäftsprozesse günstiger anbieten, wenn er alle drei Ebenen(Geschäfts-, IT-Prozess und IT-Infrastruktur) der Fertigungstiefe übernimmt und daraus seinen Mehrwert innerhalb der Wertschöpfungskette (Value Chain) bzw. seine geringeren Kosten aus dem Zusammenspiel der drei Layer (Schichten) generiert. Daher sind gerade die IT-Provider hierbei im Vorteil gegenüber den Anbietern von reinen Geschäftsprozessen, da sie die Layer (Schichten) der IT-Prozesse und der IT-Infrastruktur sehr genau beherrschen.

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Zu der Zusammenarbeit von Personen, Gruppen und Organisationen gehört eine gewisse Struktur, ansonsten wird der Output eher gering sein. Die Zusammenarbeit der Vertragsparteien wird i.d.R. innerhalb des Outsourcing-Vertragswerkes über eigens hierfür eingesetzte Personen und Gremien gesteuert. Dazu ist es notwendig, dass die Prozesse und Schnittstellen zwischen dem Kunden und dem Provider in Form von Rollen, Verfahren, Gremien, Zuständigkeiten und Funktionen beschrieben werden. Governance besteht aus Führung, Organisationsstrukturen und Prozessen, die sicherstellen, dass die Informationstechnik (IT) die Unternehmensstrategie und -ziele unterstützt. Unter IT wird in diesem Zusammenhang die gesamte Infrastruktur verstanden, aber auch die Fähigkeiten und die Organisation, die die IT unterstützen und begründen. IT-Governance liegt in der Verantwortung des Vorstands und des Managements und ist ein wesentlicher Bestandteil der Unternehmensführung.[297]

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Der Kunde benennt eine Rolle, die für die laufende Vertrags und Leistungsbeziehung seitens des Kunden gegenüber dem Provider zuständig ist und die Steuerung des Providers leitet („Leiter Steuerung des Providers“). Soweit einzelne Zuständigkeiten nicht ausschließlich einem anderen Gremium vorbehalten sind und vorbehaltlich der Zuweisung spezieller Themen zu speziellen Personen/Rollen, ist der Leiter Steuerung des Providers der zentrale Ansprechpartner für alle Themen, die die Serviceerbringung betreffen.

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Einerseits sind in der ITIL bestimmte Rollen definiert, die man mit in den Outsourcing-Vertrag übernehmen kann. Anderseits machen folgende Rollen zur Steuerung des Providers Sinn:

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Alle mit dem Vertrags- und Beziehungsmanagement zur Serviceerbringung in Zusammenhang stehenden Mitteilungen und Erklärungen sind an den Leiter Steuerung des Providers zu richten.

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Der Leiter Steuerung des Providers sollte berechtigt sein, einzelne Aufgaben im Zusammenhang mit der Serviceerbringung an andere Personen innerhalb des Kunden zu delegieren.

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Des Weiteren ist der Leiter Steuerung des Providers Schnittstelle und Ansprechpartner für die folgenden ITIL-Rollen auf Seiten des Kunden:

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