Klaus Grochowiak - Systemdynamische Organisationsberatung

Klaus Grochowiak

Systemdynamische Organisationsberatung

Die Kenntnis der blinden Flecke löst Störungen und entfaltet neue Energien

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Inhaltsverzeichnis

Titel Klaus Grochowiak Systemdynamische Organisationsberatung Die Kenntnis der blinden Flecke löst Störungen und entfaltet neue Energien Dieses ebook wurde erstellt bei

Systemdynamische Organisationsberatung Systemdynamische Organisationsberatung Klaus Grochowiak Systemdynamische Organisationsberatung Erscheinungsjahr 1999 Inhaltsverzeichnis: Mehr vom Selben ist nicht genug ....................................................................................... 2 Systemisch ist nicht systemdynamisch............................................................................... 2 Systemdynamiken bestimmen die Systemwirklichkeit ........................................................ 3 Systemdynamiken wirken im Rücken ihrer Produzenten .................................................... 3 Im Raum entfaltet sich Komplexität .................................................................................... 4 Die Kraft des Konstellativen wahrnehmen .......................................................................... 4 Systemische Lösungen sind kontra-intuitiv ......................................................................... 4 Organisationsaufstellungen sind nutzbar ........................................................................ 5 Systemdynamische Organisationsberatung Auch Organisationen haben ein Unbewußtes. Die Kenntnis der blinden Flecke löst Störun- gen und entfaltet neue Energien. Wenn es ein auffälliges Phänomen gibt, dem ich in über einem Jahrzehnt als Un- ternehmensberater immer wieder begegnet bin, dann ist es die Beharrlichkeit, mit der Un- ternehmen an ihren Problemen festhalten. Nicht, daß sie das mit Absicht tun. Im Gegenteil werden gewaltige Resourcen aufgeboten, um Probleme endlich zu lösen - die Berater geben sich die Klinke sprichwörtlich in die Hand. Spätestens aber in den Fällen, in denen ein maximaler, jedoch ineffektiver Einsatz von Beratern keine Abhilfe schafft, stellt sich eine Frage: Mangelt es wirklich allen Beratern an Kompetenz, daß die kapitalen Probleme noch immer fortbestehen?

Mehr vom Selben ist nicht genug Mehr vom Selben ist nicht genug Wohl kaum. Grundsätzlich geht es nicht um ein Mehr oder Weniger an Fähigkeiten, um besser oder schlechter - “anders” heißt das Stichwort: Wenn die eingeschlagenen Strate- gien nur kurzfristig oder gar nicht wirken, dann operieren sie ganz offensichtlich auf einer symptomalen Ebene, die die Ursachen unberührt läßt. Grundsätzlich es ein Irrtum, an die quantitative Steigerung immergleicher Trainings- und Coachingmethoden die Hoffnung eines qualitativen Sprunges zu knüpfen.

Systemisch ist nicht systemdynamisch Systemisch ist nicht systemdynamisch Qualitative Sprünge setzten einen qualitativen Wechsel der Instrumente voraus. Die sys- temdynamische Organisationsberatung stellt einen radikalen Qualitätswechsel dar, inso- fern sie ein vollkommen anderes Beobachtungs-, Diagnose- und Lösungsinstrumentarium im Ansatz hat. Dabei ist die systemdynamische Beratung nur bedingt verwandt mit dem, was als “sys- temisches Denken” zunehmend an Gewicht gewinnt. Die Überschneidung der systemdynamischen Methode mit der systemischen Denkweise, bezieht sich auf einige grundlegenden strukturelle Parameter: In beiden Fällen werden Unternehmen und Organisationen nicht mehr (nur) als hierarchisch gegliederte Einheiten betrachtet, sondern als ein Netz unterschiedlicher, gleich wichtiger Knotenpunkte - Die alte Pyramide gibt sich als komplexes Zusammenspiel miteinander in Wechselwirkung ste- hender Elemente zu erkennen. Gemeinsam ist ferner die Einschätzung, daß systemische Ganzheiten sich nur dann erk- ennen lassen, wenn das Ganze nicht bloß als Summe seiner Teile verstanden wird. Analy- tische, sequentielle Betrachtungsweisen werden dem Wesen von Systemen nicht gerecht: Die Charakteristik eines Systems erschließt sich nur “auf einen Blick”. Damit allerdings endet die Gemeinsamkeit der systemdynamischen und systemischen Be- trachtungsweise.

Systemdynamiken bestimmen die Systemwirklichkeit Systemdynamiken bestimmen die Systemwirklichkeit Die systemdynamische Methode begnügt sich nicht damit, ein altes Strukturmodell durch ein neues zu ersetzen (Pyramide/Netz). Sie findet darüber hinaus ihre Operationsbasis in konkreten inhaltlichen Gesetzmäßigkeiten, die sich in langjähriger Beobachtung von Sys- temen als konstitutiv für deren Funktionieren erwiesen haben. Organisationen realisieren über die betriebswirtschaftlichen und kommunikativen Wirklic hkeiten hinaus spezifische Systemdynamiken, die auf einer tieferen Ebene das ökonomis- che und interaktionelle Funktionieren des Systems beeinflussen. Die Arbeit an diesen Dy- namiken macht dann den Kern systemdynamischer Beratung aus. Diese Dynamiken beziehen sich auf Kontexte, die in allen menschlichen Systemen grun- dlegende Relevanz für das Zusammenspiel besitzen:Ordnung, Bindung und Ausgleich di- enen als zentrale Stellgrößen für Kommunikationssysteme. Kommt es hier zu Störungen, geraten die genannten Stellgrößen in ein Ungleichgewicht, so entfaltet sich eine für das System untergründe, unbewußte und nur an den Folgen erkennbare Eigendynamik. Aus dem Gleichgewicht gerät ein System z.B. in dem Moment, in dem jemand entschei- dend mehr gibt als ein anderer: Eine innere Kontoführung registriert unbewußt Soll und Haben und verlangt nach Ausgleich. In Organisationen können sich solche Ungleichgewichte in vielen Kontexten entwickeln: Wie wird mit der Zugehörigkeit zum System umgegangen, gibt es innere Kreise? Wie wird die Ordnung des Systems gehandhabt: Konflikte zwischen älteren Mitarbeitern und jüngeren Vorgesetzten, zwischen unausgefüllter Leitungsposition und leistungsbereitem Weisungsempfänger u.v.m.

Systemdynamiken wirken im Rücken ihrer Produzenten Systemdynamiken wirken im Rücken ihrer Produzenten Wesentlich ist, daß die Ausgleichsbewegung einem unbewußten Impuls folgt, der sich auf nicht vorhersehbaren Bahnen entlädt. Nicht der Einzelne handelt, sondern das Ungleich- gewicht des Systems “will wieder ins Lot”. Beziehungsabbrüche, Machtkämpfe, (Selbst)Sabotage, mangelnder Erfolg bis zum Konkurs können symptomale Ausdrucksfor- men dieser Ausgleichstendenz sein. Hinzu kommt die Tatsache, daß wir alle in einem vielfältigen Geflecht unterschiedlicher Systeme stehen (Familie, Freunde, Vereine, Beruf). Da wir zugleich in all diesen Systemen agieren, beeinflussen uns auch die Dynamiken dieser Systeme. Dabei ist das Familien- system aus dem wir stammen, dasjenige mit der größten Prägekraft. Innerhalb der systemdynamischen Beratung ist dieser Zusammenhang von herausragen- der Bedeutung: Ein wesentlicher Teil innerbetrieblicher Störungen läßt sich überhaupt nur als Verlängerung (ursprungs)familiärer Störungen verstehen! Damit steht ein wichtiges zusätzliches Kriterium für Diagnose und Lösung betrieblicher Probleme zur Verfügung: Einerseits lassen sie sich ursächlich auf systemische Störungen innerhalb der Organisation selbst zurückführen. Zusätzlich aber greifen auch systemische Störungen aus anderen Systemen manifest in die Organisation hinein, wenn Mitarbeiter ihre individuellen Muster in der Firma ausagieren - unterschiedslos auf allen Hierarchiee- benen. Deswegen unterminiert die systemdynamische Organisationsberatung von vorherein eine weit verbreitete Tendenz: Die Neigung der Leitungsebenen, sich selbst nicht als Teil des Problems zu definieren. Systeme aber sind Ganzheiten, die alle ihre Elemente ein- schließen. Mehr noch, bereits die Neigung zu solchen Ausklammerungen ist ein deutlicher Hinweis für eine systemische Störung.