Klaus Grochowiak - Systemdynamische Organisationsberatung

namiken macht dann den Kern systemdynamischer Beratung aus.

Diese Dynamiken beziehen sich auf Kontexte, die in allen menschlichen Systemen grun-

dlegende Relevanz für das Zusammenspiel besitzen:Ordnung, Bindung und Ausgleich di-

enen als zentrale Stellgrößen für Kommunikationssysteme. Kommt es hier zu Störungen,

geraten die genannten Stellgrößen in ein Ungleichgewicht, so entfaltet sich eine für das

System untergründe, unbewußte und nur an den Folgen erkennbare Eigendynamik.

Aus dem Gleichgewicht gerät ein System z.B. in dem Moment, in dem jemand entschei-

dend mehr gibt als ein anderer: Eine innere Kontoführung registriert unbewußt Soll und

Haben und verlangt nach Ausgleich.

In Organisationen können sich solche Ungleichgewichte in vielen Kontexten entwickeln:

Wie wird mit der Zugehörigkeit zum System umgegangen, gibt es innere Kreise? Wie wird

die Ordnung des Systems gehandhabt: Konflikte zwischen älteren Mitarbeitern und

jüngeren Vorgesetzten, zwischen unausgefüllter Leitungsposition und leistungsbereitem

Weisungsempfänger u.v.m.

Wesentlich ist, daß die Ausgleichsbewegung einem unbewußten Impuls folgt, der sich auf

nicht vorhersehbaren Bahnen entlädt. Nicht der Einzelne handelt, sondern das Ungleich-

gewicht des Systems “will wieder ins Lot”. Beziehungsabbrüche, Machtkämpfe,

(Selbst)Sabotage, mangelnder Erfolg bis zum Konkurs können symptomale Ausdrucksfor-

men dieser Ausgleichstendenz sein.

Hinzu kommt die Tatsache, daß wir alle in einem vielfältigen Geflecht unterschiedlicher

Systeme stehen (Familie, Freunde, Vereine, Beruf). Da wir zugleich in all diesen Systemen

agieren, beeinflussen uns auch die Dynamiken dieser Systeme. Dabei ist das Familien-

system aus dem wir stammen, dasjenige mit der größten Prägekraft.

Innerhalb der systemdynamischen Beratung ist dieser Zusammenhang von herausragen-

der Bedeutung: Ein wesentlicher Teil innerbetrieblicher Störungen läßt sich überhaupt nur

als Verlängerung (ursprungs)familiärer Störungen verstehen!

Damit steht ein wichtiges zusätzliches Kriterium für Diagnose und Lösung betrieblicher

Probleme zur Verfügung: Einerseits lassen sie sich ursächlich auf systemische Störungen

innerhalb der Organisation selbst zurückführen. Zusätzlich aber greifen auch systemische

Störungen aus anderen Systemen manifest in die Organisation hinein, wenn Mitarbeiter

ihre individuellen Muster in der Firma ausagieren - unterschiedslos auf allen Hierarchiee-

benen.

Deswegen unterminiert die systemdynamische Organisationsberatung von vorherein eine

weit verbreitete Tendenz: Die Neigung der Leitungsebenen, sich selbst nicht als Teil des

Problems zu definieren. Systeme aber sind Ganzheiten, die alle ihre Elemente ein-

schließen. Mehr noch, bereits die Neigung zu solchen Ausklammerungen ist ein deutlicher

Hinweis für eine systemische Störung.

Als Instrument, mit dem die untergründigen Dynamiken erfahrbar und bewußt gemacht

werden, steht die sog. Organisationsaufstellung bereit.

Bewußt oder unbewußt haben alle Mitglieder einer Organisation ein inneres Bild von den

internen Konstellationen ihres Systems. Diese inneren Bilder können in der Organisation-

saufstellung sichtbar gemacht werden: Ein Mitglied der Organisation, das eine bestimmte

Fragestellung in Bezug auf das System hat, stellt für alle beteiligten Unternehmensteile

Stellvertreter im Raum auf. So bildet sich ein flächiges Beziehungsgefüge, bei dem die

Blickrichtungen, Positionen, die Nähe- und Distanzverhältnisse der Stellvertreter die innere

Repräsentation desjenigen nach außen hin sichtbar machen, der die Aufstellung ins Bild

gesetzt hat.

Als Stellvertreter dienen dabei unbeteiligte Dritte, die über keinerlei Kenntnis hinsichtlich

der zu beratenden Firma verfügen.

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