Klaus-Dieter Thill - Zielvereinbarungen - Skript zur Entwicklung und Durchführung themenbezogener Arzt-Beratungen und -Fortbildungen

6.6 Das Kontrollgespräch Klaus-Dieter Thill „Zielvereinbarungen“: Skript zur Entwicklung und Durchführung themenbezogener Arzt-Beratungen und -Fortbildungen Zehn-Minuten-Briefings für Pharma-Außendienstmitarbeiter Dieses ebook wurde erstellt bei

6.7 Grundsätze zur Durchführung von Zielgesprächen Klaus-Dieter Thill „Zielvereinbarungen“: Skript zur Entwicklung und Durchführung themenbezogener Arzt-Beratungen und -Fortbildungen Zehn-Minuten-Briefings für Pharma-Außendienstmitarbeiter Dieses ebook wurde erstellt bei

Impressum neobooks Klaus-Dieter Thill „Zielvereinbarungen“: Skript zur Entwicklung und Durchführung themenbezogener Arzt-Beratungen und -Fortbildungen Zehn-Minuten-Briefings für Pharma-Außendienstmitarbeiter Dieses ebook wurde erstellt bei

Eine Zielvereinbarung ist die individuelle und konkrete Fixierung des Arbeitsrahmens für jede Mitarbeiterin mit Hilfe objektiver, überprüfbarer Kriterien. In Ihren Zielvereinbarungen erläutern Sie Ihren Mitarbeiterinnen die konkrete Ausgestaltung Ihres Führungsrahmens, Sie bewerten den Status-Quo, inwieweit der Arbeitsrahmen jeder Mitarbeiterin dem Führungsrahmen nahe kommt und legen gemeinsam fest, was jede Mitarbeiterin in den Bereichen Fähigkeiten, Engagement, Verhalten und Leistung innerhalb eines vereinbarten Zeitraumes erreichen soll. Sie schaffen damit eine objektivierte Arbeitsgrundlage, stellen sicher, dass Ihre Praxisziele konsequent verfolgt werden, geben Orientierung und motivieren Ihre Belegschaft.

Ziele sind vorweggenommene Vorstellungen, die Sie zusammen mit Ihren Mitarbeiterinnen über das Ergebnis Ihrer Arbeit entwickeln. Es sind Definitionen von anzustrebenden und innerhalb des festgelegten Zielerreichungszeitraumes nach Möglichkeit zu erreichende Zustände und Situationen. Sie geben jedem Teammitglied eine Antwort auf die Frage „Was soll ich mit meiner Arbeit erreichen?“ und müssen unter Beachtung Ihrer Praxisziele für jede Mitarbeiterin definiert werden. Ziele dienen einer Vielzahl von Zwecken:

Vorgabe: Ziele stellen etwas zu Erfüllendes dar, das kontrolliert werden kann

Orientierung: sie sind eine Hilfe für Ihr Personal, Ihre Anforderungen zu erkennen und sich darauf mit Fähigkeiten. Engagement, Verhalten und Leistung einzustellen

Planungshilfe: Ziele helfen, die Entwicklung einer Praxis auf Mitarbeiterinnen-Ebene zu strukturieren und durch Soll-Ist-Vergleiche nachvollziehbar zu machen

Ansporn: mit Anreizen verbunden wirken Ziele als Motivatoren

Strategieunterstützung: die Zielbildung zwingt Sie, Vorstellungen zu entwickeln und Absichten zu konkretisieren

Transparenz: wird Gewolltes definiert, kann die Umsetzung jederzeit überprüft werden und man erkennt, wie weit die Zielerreichung bereits fortgeschritten ist. So kann schneller reagiert werden.

Erfolgsindikator: Ziele als Soll spiegeln im Vergleich zum Ist den erreichten Erfolg wieder und konkretisieren den Begriff „Erfolg“.

Darüber hinaus

erzeugen Ziele Verbindlichkeit

erleichtern sie die Arbeit

schaffen sie eine gemeinsame Basis

vermindern sie die Häufigkeit von Konflikten

Damit die mit Ihren Mitarbeiterinnen vereinbarten Ziele diese Funktionen auch erfüllen können, benötigen Ihre Zieldefinitionen eine ganz bestimmte Gestaltungsform:

(1)Sie müssen auf ein oder mehrere Bezugsobjekte konkret spezifiziert werden. So genügt es z.B. nicht, wenn Sie ein Ziel wie „Die Praxis soll besser laufen“ formulieren. Zwar geben Sie eine Zielrichtung vor („besser laufen“), aber das Bezugsobjekt („die Praxis“) ist viel zu allgemein, als dass Sie Maßnahmen zur Erreichung des Ziels ableiten könnten. (2)Sie sollten eindeutige Maßgrößen definieren, mit deren Hilfe die beabsichtigten Resultate überprüfbar werden. Sie können hierfür Wertgrößen verwenden (z.B. Umsatz, Scheinzahl, Anzahl Patienten / Stunde o.ä.), aber auch qualitative Parameter wie z.B. den Grad der Kundenzufriedenheit, die Bekanntheit, das Image oder die Einstellungen von Patienten zur Praxis. (3)Formulieren Sie Ihre Ziele möglichst realistisch. Sind sie zu hoch angesetzt, werden die Ziele häufig vor allem von den Mitarbeitern abgelehnt. Sind sie zu niedrig, werden sie nicht ernstgenommen. (4)Des weiteren benötigt eine Zieldefinition unbedingt eine Beschreibung der beabsichtigten, vom Ist-Zustand aus gesehenen Veränderung und der hierfür benötigten Zeit. Ist dieser Zielhorizont langfristig ausgerichtet (ein Jahr und mehr), spricht man von strategischen Generalzielen. Diese sind aufgrund ihres Zeithorizontes allgemein gehalten und dienen als Orientierungshilfen für den generellen Zielerreichungsgrad. Die Generalziele setzen sich aus weiteren, mittel- bis kurzfristig ausgelegten, operational-taktischen Teilzielen zusammen. Mit diesen legen Sie die Teilschritte zur Erreichung Ihrer strategischen Ziele fest. Gleichzeitig dienen sie als Kontrollinstrument für den Erfolg Ihrer kurzfristigen Praxisarbeit. (5)Definieren Sie einen für die Zielerreichung Verantwortlichen. Dies trifft weniger auf die General- als auf die Teilziele zu, die Sie im Zuge der Delegation von Aufgaben an Ihre Mitarbeiter „weitergeben“. (6)Ihre Ziele sind jedoch keine für immer fixierten Größen. Sie müssen regelmäßig überprüft und den internen und externen Veränderungen entsprechend angepasst werden. In manchen Fällen genügt es, das eine oder andere Teilziel zu modifizieren, in anderen Fällen kann es auch notwendig werden, ein ganzes Globalziel und alle Teilziele zu ändern.

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