Klaus-Dieter Thill - Organisation

Klaus-Dieter Thill

Organisation

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Inhaltsverzeichnis

Titel Klaus-Dieter Thill Organisation Dieses ebook wurde erstellt bei

Vorwort Vorwort Ob Arbeitsfreude und -Versorgungsqualität, Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheit oder Praxiserfolg: alle genannten Parameter hängen von der Funktionalität Ihrer Praxisorganisation ab. Praxisanalysen zeigen jedoch, dass in Arztpraxen – über alle Fachgruppen und Praxisformen bzw. –größen betrachtet – durchschnittlich weniger als die Hälfte der für eine reibungslos funktionierende Praxisorganisation notwendigen Regelungen und Instrumente eingesetzt werden und die hieraus resultierende Patientenzufriedenheit lediglich knapp 2/3 der Anforderungen und Wünsche erfüllt. Das existierende Optimierungs-Potenzial ist damit immens. Hinzu kommt: selbst in Betrieben, in denen die Teams akut keine Beeinträchtigung ihrer Arbeit verspüren, existieren häufig organisatorische Risikofaktoren, die mittel- bis langfristig zu Problemen führen. Andererseits ist positiv zu vermerken, dass die meisten Defizite und Problemursachen – sind sie erst einmal identifiziert – zum größten Teil in Eigenregie beseitigt werden können. Die folgenden Inhalte sind Beschreibungen von Verhaltensweisen, Regelungen und Standards, die Ärzte aller Fachrichtungen, deren Arbeit von einer hohen Funktionalität geprägt ist, in ihren Praxisbetrieben einsetzen.

1 Der Nutzen optimierter Praxisorganisation 1 Der Nutzen optimierter Praxisorganisation Praxisteams stehen mit ihrer Arbeit in einem Spannungsfeld aus eigenem Leistungsvermögen, gesetzlichem und berufsrechtlichem Handlungsrahmen, Patientenanforderungen und wirtschaftlichen Zielen. Die Stellgröße, um in diesem Kontext zu einer Balance zu gelangen, ist die Praxisorganisation.

1.1 Warum ist eine „gute“, d. h. reibungslos funktionierende Organisation in der Arztpraxis so wichtig?

1.2 Organisationsmängel in Arztpraxen: Unvermeidliches systemimmanentes Massen-Phänomen oder menschliches Versagen?

1.3 Der Organisations-Status quo deutscher Arztpraxen

1.4 Das „Geheimnis“ guter Organisation

1.5 Fazit und Ausblick

2 Analyse der Praxisorganisation

2.1 Das Prinzip „Eigen- vor Fremdanalyse“

2.2 Die Patienten-Zufriedenheitsbefragung zur Organisation

2.3 Die Organisations-SWOT-Analyse

2.4 Die Arbeitsanalyse

2.5 Analyse des persönlichen Zeitmanagements

2.6 Untersuchung der Laufwege

2.7 Die unterstützende Nutzung von Teambesprechungen im Rahmen der Organisationsoptimierung

2.8 Vorschlagswesen

3. Organisatorische Grundsatz-Entscheidungen

3.1 Die Leitlinien der Praxis-Organisation

3.2 Der optimale Personalbestand

3.3 Automatisierung der Praxisarbeit

3.4 Adäquate Arbeitsplatzgestaltung

3.5 Mehr Freiraum durch eine Praxismanagerin

4 Organisatorische Gestaltungsprinzipien

4.1 Zielorientierte Arbeit

4.2 Definition und Koordination der Arbeitsaufgaben

4.3 Gemeinsame Spielregeln

4.4 Eindeutige Entscheidungen

4.5 Delegation

4.6 Ordnung

4.7 Institutionalisierte Kommunikation

4.8 Konfliktprävention und -management

5 Selbstorganisation von Personal und Arzt

5.1 Selbstorganisation der Medizinischen Fachangestellten

5.2 Ärztliches Zeitmanagement

6 Das Bestellsystem

7 Orientierungshilfen für Patienten

8 Betreuungsprozess-bezogene Organisationsregeln

8.1 Terminvereinbarung

8.2 Patienten-Empfang

8.3 Arzt-Patienten-Kontakt

8.4 Organisation nach Sprechstundenschluss

Impressum neobooks

Ob Arbeitsfreude und -Versorgungsqualität, Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheit oder Praxiserfolg: alle genannten Parameter hängen von der Funktionalität Ihrer Praxisorganisation ab. Praxisanalysen zeigen jedoch, dass in Arztpraxen – über alle Fachgruppen und Praxisformen bzw. –größen betrachtet –

durchschnittlich weniger als die Hälfte der für eine reibungslos funktionierende Praxisorganisation notwendigen Regelungen und Instrumente eingesetzt werden und

die hieraus resultierende Patientenzufriedenheit lediglich knapp 2/3 der Anforderungen und Wünsche erfüllt.

Das existierende Optimierungs-Potenzial ist damit immens. Hinzu kommt: selbst in Betrieben, in denen die Teams akut keine Beeinträchtigung ihrer Arbeit verspüren, existieren häufig organisatorische Risikofaktoren, die mittel- bis langfristig zu Problemen führen.

Andererseits ist positiv zu vermerken, dass die meisten Defizite und Problemursachen – sind sie erst einmal identifiziert – zum größten Teil in Eigenregie beseitigt werden können.

Die folgenden Inhalte sind Beschreibungen von Verhaltensweisen, Regelungen und Standards, die Ärzte aller Fachrichtungen, deren Arbeit von einer hohen Funktionalität geprägt ist, in ihren Praxisbetrieben einsetzen.

Praxisteams stehen mit ihrer Arbeit in einem Spannungsfeld aus eigenem Leistungsvermögen, gesetzlichem und berufsrechtlichem Handlungsrahmen, Patientenanforderungen und wirtschaftlichen Zielen. Die Stellgröße, um in diesem Kontext zu einer Balance zu gelangen, ist die Praxisorganisation.

Sechs Aspekte sind zur Beantwortung dieser Frage zu berücksichtigen:

(1)Fast alle Handlungsbereiche der Praxisführung hängen von der Qualität der organisatorischen Bedingungen ab. Die Qualität der Praxisorganisation beeinflusst direkt die Zufrieden- bzw. Unzufriedenheit der Patienten mit anderen Schlüssel-Leistungsmerkmalen einer Praxis. Oder anders formuliert: die Praxisorganisation ist in ihrer qualitativen Wirkung so stark, dass ihrem Effekt durch Veränderungen in anderen Leistungsbereichen nicht entgegengewirkt werden kann. Sind die Strukturen und Prozesse in einem Praxisbetrieb optimiert, greift die positive Variante des Effekts. Ein Beispiel ist der Zusammenhang von Kompetenzbeurteilung und Praxis-Organisationsqualität. Vergleichsanalysen zeigen, dass der ärztliche Sachverstand umso höher bewertet wird, je besser das Patientenurteil über die Praxisorganisation ausfällt. Die ärztliche Kompetenz ist aus Sicht der Praxisbesucher eine subjektive Größe, die sich nicht an objektiven Kriterien orientiert, sondern am Erleben des Arztkontaktes und der selbst empfundenen Zustandsveränderung durch die Behandlung / Beratung. Ein zentraler Bewertungsparameter ist hierbei die für den Kontakt zur Verfügung stehende Zeit. Er wird anhand der Terminpünktlichkeit und vor allem aus dem Verhältnis von Warte- zu Konsultationszeit beurteilt. In den Praxen gut organisierter Ärzte ist die Wartezeit nur kurz und die Zeitspanne des Arzt-Patientengesprächs deutlich länger als in Praxen mit unzureichender Ablaufgestaltung. Die Mediziner können sich folglich intensiver mit ihren Patienten beschäftigen und steigern hierdurch ihr Kompetenz-Image nachhaltig. Professionell organisierte Praxisbetriebe sind zudem durch ruhige und sinnvoll abgestimmte Abläufe gekennzeichnet. Alles läuft ohne Hektik ab und vermittelt den Eindruck eines bis ins Detail abgestimmten Systems. Bei notwendigen Abweichungen werden die Patienten umgehend informiert und Lösungen angeboten. Das Erleben der Patienten hebt sich dadurch deutlich von den Erfahrungen ab, die sie normalerweise in Arztpraxen machen. Beide Parameter sind weitere starke Signale für Kompetenz, d. h. für einen Arzt bzw. Ärzte und sein / ihr Team, die genau wissen, das sie tun.