Klaus-Dieter Thill - Organisation

Zur Durchführung wird keine externe Hilfe benötigt, sondern man kann eine solche Untersuchung mit Hilfe einfacher „Bordmittel“ durchführen. Mit ihrer Hilfe lassen sich Aufbau- und Ablauforganisation, Bestellsystem und ärztliches Zeitmanagement mit der Patientenstruktur überprüfen und synchronisieren. Die Umsetzung erfolgt am einfachsten mit Hilfe eines Patienten-Laufzettels, auf dem alle Arbeiten – hier beschränkt man sich auf die am häufigsten wiederkehrenden - für die Dauer einer Woche nach Art, Dauer und Verantwortlichem / Ausführendem dokumentiert werden.

Diese Datenbasis erstellt ein Abbild der Arbeitsprozesse, die dann optimiert werden können. Durch die Zusammenführung aller Daten entsteht ein mehrdimensionales Abbild der Praxis-Arbeitsabläufe. Hieraus wird u.a. erkennbar,

was in der Praxis während der Patientengespräche geschieht,

in welchem Umfang und mit welchen Konsequenzen unangemeldete Patienten die Abläufe beeinflussen,

welche Aufgaben die Mitarbeiterinnen mit welcher Arbeitsauslastung ausführen (Grundlage der Personalplanung),

ob die Arbeitsabläufe optimal koordiniert sind,

wie sich die Aufenthaltszeit der Patienten zusammensetzt,

etc.

Praxisorganisation umfasst auch das ärztliche ZeitmanagementPraxisteams, die sich zu einer Optimierung ihrer Organisation entschließen, konzentrieren sie sich in den meisten Fällen auf Aspekte wie das Bestellsystem oder die Koordination von Aufgaben und Abläufen. Ein wichtiger Ansatzpunkt bleibt hierbei meist unberücksichtigt: die Strukturierung des ärztliche Zeitmanagement. Nachhaltige Organisationsverbesserungen sind aber nur möglich, wenn die Praxisorganisation mit dem ärztlichen Arbeitsverhalten und der Patientenstruktur synchronisiert ist, andernfalls laufen die meisten Verbesserungsansätze ins Leere. Insights durch SelbstbeobachtungZwar meinen Praxisinhaber, auf die persönliche Arbeitsorganisation angesprochen, dass sie ihre Zeitverwendung überblicken, doch bei detaillierter Nachfrage zeigt sich stets das Gegenteil, denn zu einem großen Teil agieren Ärzte aufgrund ihres Arbeitsaufkommens, ohne hierüber weiter nachzudenken. Ein einfaches Zeitverwendungs-Protokoll (Time Use-Check) reicht aus, dem eigenen Verhalten auf den Grund zu gehen. Mit seiner Hilfe dokumentieren Sie für eine oder zwei Wochen alle Arbeiten, die Sie pro Tag erledigen, nach Art und Zeitaufwand. So lässt sich Ihre Zeitverwendung nach den verrichteten Tätigkeiten, Zeitpunkten und Dauer genau erfassen und anschließend analysieren. Die Vorteile:

es findet eine Bewusstmachung statt, was Sie täglich tatsächlich leisten,

für jede Aktivität ist der exakt anfallende Zeitbedarf eruierbar und es kann überprüft werden, ob er in der jeweiligen Dauer auch angebracht ist,

delegierbare Arbeiten kristallisieren sich heraus,

der Einfluß von Störungen kann quantifiziert werden,

die Aufteilung der Arbeiten ist neu arrangierbar, z. B. dadurch, dass gleichartige Tätigkeiten zeitlich gebündelt werden.

Identifizierung der Mikro-StörungenDer besondere Vorteil des Time Use-Prinzips liegt in der Möglichkeit, die Mikro-Störungen des Zeitmanagements zum identifizieren. Hierzu zählen die in der Einzelbetrachtung marginalen Tätigkeiten, deren Dauer vergleichsweise so gering ist, dass sie kaum beachtet werden, die sich aber in der Summe, die aufgrund der Unscheinbarkeit jedoch nie gebildet wird, auf Ihrem Zeitkonto deutlich niederschlagen. Beispielsweise fand ein Allgemeinmediziner u. a. heraus, dass seine - unnötigen - Unterlagen-Transporte zum Empfangsbereich durchschnittlich 90 Sekunden dauerten. Im Mittel kam er 48mal pro Tag dorthon, insgesamt ein Zeitverlust von über einer Stunde, verschwendet mit unnötigen Botengängen. Tablet-gestützte ErfassungFür derartige Dokumentationen waren früher Erfassungsblätter und Listen notwendig, die dann noch ausgezählt werden mussten. Heute können diese Arbeiten schnell und weitgehend automatisiert mit Tablet PCs durchgeführt werden, Auswertung inklusive. Viele hierzu geeignete Apps sind sogar kostenlos erhältlich.

Ein weiterer Aspekt der Praxisarbeit, der sich entscheidend auf die Organisation auswirkt, aber kaum Berücksichtigung findet, sind die Laufwege. Das liegt daran, dass das tägliche Laufpensum in Anbetracht der damit verbundenen Aufgaben und Arbeiten nicht aktiv wahrgenommen wird. Doch die räumliche Anordnung der Anlaufstellen und die Koordination von Arbeiten bzw. der aus ihnen resultierenden Laufwege beeinflusst wesentlich die zur Verfügung stehende Zeit.

Ein FallbeispielDie Entfernung zwischen dem Materialraum einer Praxis und dem Empfang betrug 36 Meter. Jede der fünf Medizinischen Fachangestellten legte diese Entfernung pro Tag 30 Mal zurück und benötigt hierfür jeweils 45 Sekunden. Über alle Mitarbeiterinnen gerechnet verbrachte das Praxisteam pro Tag 1,8 Stunden mit Laufzeit zwischen den beiden Praxispunkten. Durch Verlegung des Materialraums direkt neben den Empfang - eine entsprechende Option existierte -, stand diese Zeit nunmehr täglich für andere Arbeiten zur Verfügung. Mit der Laufwege-Analyse zu mehr ZeitMittels einer Laufwege-Analyse können derartige Einsparpotentiale identifiziert und die Laufwege optimiert werden. (1) Die Umsetzung ist unkompliziert und schnell umsetzbar:

Jedes Team-Mitglied erstellt zunächst eine Tabelle mit folgenden Angaben:

Zwischen welchen Einsatzorten bewegt man sich (z. B. Empfang - Wartezimmer, Wartezimmer - Arztzimmer etc.)?

Wie häufig wird jede Strecke am Tag zurückgelegt (hierzu wird die Häufigkeit pro Stunde ermittelt und dieser Wert auf den Arbeitstag hochgerechnet).

Wie lang sind die einzelnen Strecken?

Wie lange benötigt man für jede Strecke?

Ergänzend kann es hilfreich sein, die Wege als Linien in einen Grundriss-Plan der Praxis einzuzeichnen ("Spaghetti-Diagramm").

(2)Die Laufwege-Tabelle verfolgt das Ziel, sich die etablierten Laufwege bewusst zu machen und nach Möglichkeiten zu suchen, die Wege und Zeiten verkürzen. Zunächst kann jede Mitarbeiterin eine persönliche Analyse durchführen:

Könnten Wege eingespart werden, indem die Arbeitsorganisation verändert wird?

Gibt es Bereiche der Praxis, in die man lieber und weniger gerne geht? Warum?

(3)Anschließend werden die Laufweg-Tabellen aller Team-Mitglieder nebeneinander gelegt und gemeinsam überprüft, ob Wege durch Umorganisation wegfallen könnten oder verkürzbar sind.

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