Radomir BABIC - Working Capital Optimierung im Maschinen- und Anlagenbau

Das Praktiker Cash Flow – Modellhat ausgedient, da es wesentliche Liquiditätsveränderungen, wie die Veränderung des Working Capital, nicht berücksichtigt. Möglicherweise kann das Modell einen positiven Cash Flow vermitteln, obwohl er in der Realität gar nicht geflossen ist. Das Cash Flow-Statementhat sich in den vergangenen Jahren zur Analyse der Finanzkraft und Steuerung der Liquidität durchgesetzt, weil es die Geldströme sichtbar macht. Die Kapitalrentabilitäthat eine zentrale Bedeutung für die Messung und Steuerung des Unternehmenserfolges. Diese Kennzahl ermöglicht die Aussage über den „operativen Unternehmenserfolg“. Als Basis für die Ermittlung der wertorientierten Kennzahlen zeigt die Kapitalrentabilität die Verzinsung des im Unternehmen gebundenen Kapitals. Der ROCE-Baummacht ersichtlich, ob die Veränderung der Kapitalrentabilität auf eine Änderung der Umsatzrentabilität, des Vermögensumschlags oder auf die Änderung beider Faktoren zurückzuführen ist.

Die Kapitalkostenhaben neben der Sicherstellung der Liquidität und der unternehmerischen Unabhängigkeit eine entscheidende Rolle, sowohl bei der Auswahl von Finanzierungsformen als auch bei der strategischen Ressourcenallokation im Rahmen der Investitionsrechnung und des Wertsteigerungsmanagements. Das bilanzielle Ergebnis eines Unternehmens wird aus der GuV bekannt. Dabei wird ersichtlich, ob ein Unternehmen das Eigenkapital erhöht oder reduziert hat. Wie hoch die Eigenkapitalkosten sind und ob in einer Periode Wert geschaffen oder vernichtet wurde, wird dabei nicht ersichtlich. Ob ein Unternehmen Werte schafft oder vernichtet, kann erst nach dem Abzug der Eigenkapitalkosten vom Bilanzergebnis beurteilt werden.Das ermöglicht das Konzept des EVA. Um einen positiven EVA zu erwirtschaften, muss der ROCE größer als die Kapitalkosten sein. Das EVA-Konzept erinnert nachdrücklich an die alte Erkenntnis, dass ein Gewinn erst dann entsteht, wenn alle Kosten einschließlich der Kapitalkosten gedeckt sind.

Als Überleitungzur Forschungsarbeitwird das WCMausführlich behandelt. Dabei werden klassische Definitionen, Kennzahlen sowie die Ziele des WCM angeführt. Der Schwerpunkt dieses überleitenden Teils ist die Darlegung des WCM als Grundstein der wertorientierten Unternehmensführung. Dabei soll Liquidität freigesetzt, Cash Flow generiert und durch die Einsparung von Kapitalkosten, die Gesamtkapitalrentabilität erhöht werden.

Ein erfolgreiches WCM zeigt die Wirkung auf der Liquiditäts- und Profitabilitätsebene.

Die zentralen Punkte dieser Arbeit bestehen aus der Analyse der Optimierungsansätze und der Analyse sowie Diskussion der Ergebnisse der Studien und Forschungsberichte.

Darauf folgend werden die Hypothesen überprüft und Forschungsfragen beantwortet.

Die Arbeit wird im Anschluss mit einem Ausblick, Handlungsempfehlungen und Umsetzungsmöglichkeiten abgerundet.

Der Kern dieser Arbeitist einerseits die Analyse der traditionellen[2] sowie alternativen Optimierungsansätze wie „Cash & Value Chain Velocity“[3]- bzw. Value Management und andererseits die Analyse der ausgewählten Studien. Der Fokus ist dabei auf die Maschinen- und Anlagenbaubranche gerichtet.

Die Ergebnisse dieser Arbeitwerden an Hand der Beantwortung folgender Fragenstellungen dargestellt:

1. Wo hat der Maschinen- und Anlagenbau die größten Nachholbedarfe bei der Optimierung des Working Capital im Vergleich zu anderen Branchen?

· In der Maschinen- und Anlagenbaubranche wird eine sehr hohe Kapitalbindungsdauer identifiziert ; [4] [5]

· Europäische Maschinen- und Anlagenbauer haben punkto Working Capital -Performance einen eklatanten Nachholbedarf gegenüber US-Unternehmen;[6]

· Es ist häufig keine geeignete Supply Chain -Strategiedefiniert;[7] [8]

· Die Prozesseund die zugehörigen Verantwortlichkeitenwerden oft unzureichenddefiniert und gelebt; [9] [10]

· Der ganzheitliche Optimierungsansatzwird unzureichend angewendet;[11] [12]

· Unzureichende Positive Anreizsystemeentlang der Supply Chain. [13]

2. Was sind die Schlüsselaussagen der behandelten Studien?

· Im Maschinen- und Anlagenbau existieren weiterhin hohe Verbesserungspotenziale;[14] [15] [16] [17] [18]

· Die größten Potenzialewerden in den Funktionalen Bereichen: Beschaffung, Lagerhaltung, Working Capital sowie Produktiongeortet.[19] Die größten Potenziale funktionsübergreifend liegen in Strategie, Prozessen, Organisation und Controlling ; [20]

· W ichtigste Unternehmenszielesind Zahlungsfähigkeitund Werterhöhung ; [21]

· G anzheitliche Optimierungist erfolgreicher als die isolierte Optimierung; [22]

· Gravierende Defizitesind auf der Netzwerkebeneerkennbar;[23]

· Fast 70% der Unternehmen steuern ihr Working Capital nicht konsequent genug ; [24]

· Eine umfassende Richtliniekonnte nur bei 26% der Unternehmen festgestellt werden;[25]

· Die Verantwortlichkeit für das WCMist nicht im Top-Management angesiedelt;[26]

· Kein umfassendes und übergreifendes Reportingbeim Working Capital implementiert.[27]

3. Was zeigt die Analyse der Optimierungsätze?

· Sowohl die traditionellen Optimierungsansätzeals auch das „Cash & Value Chain Velocity“-Ansatz, können in der Maschinen- und Anlagenbaubranche erfolgreich angewendet werden;

· Der „Cash & Value Chain Velocity“- Ansatz kann zusätzliche Nutzeffekte generieren;

· Das Value Managementhat eine positive Wirkung auf das Working Capital, soll aber einer weiterführenden Forschung unterzogen werden;

· Ein erfolgreiches Zielkostenmanagementlässt Erfolgsquote der Entwicklungsprojekte über 80% steigen;[28]

· In der F&Ewerden 70–80 % der Funktionalitätensowie der Materialkosten festgelegt ; [29]

· Kosteneinsparung von 1 % bei den Material- und Supply-Chain-Kostenkann im Maschinen- und Anlagenbau eine positive Auswirkung von 18 % auf das EBIThaben;[30]

· Durchschnittlich werden 40–60 % des Umsatzes wieder im Einkauf ausgegeben . [31]

4. Welche Top-Prioritäten zur Beseitigung der Nachholbedarfe wurden vorgeschlagen?

· Die wertorientierte Supply Chain Steuerungals strategisches Ziel implementieren;

· Bei der Konzipierung einer übergreifenden Supply-Chain-Strategie müssen Lieferanten ebenso wie Finanzen, Kunden und Potenziale betrachtet werden;

· Sensibilitätfür die Bedeutung des Working Capital Managements schaffen;

· Komplexitätdes Themas der Working Capital-Optimierung nicht unterschätzen;

· Zielkonflikteentlang der ganzen Wertschöpfungskette ausbalancieren;