Radomir BABIC - Working Capital Optimierung im Maschinen- und Anlagenbau

bspw. … beispielsweise

CAPM … Capital Asset Pricing Model

CCC … Cash Conversion Cycle

CE … Capital Employed

CF … Cash Flow

C2C-Cycle … Cash to Cash Cycle

DCF … Discounted Cash Flow

d. h. … das heißt

Diagr. … Diagramm

DIH … Days Inventory Held

DII … Days in Inventory

DIO … Days Inventory Outstanding

DM … Direktes Material

DPO … Days Payables Outstanding

DSO … Days Sales Outstanding

DTC … Design to Cost

DTO … Design to Objectives

€ … Euro

EBIT … Earnings Before Interest and Taxes

EBITDA … Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization

EK … Eigenkapital

et al. … und andere

etc. … et cetera

EVA … Economic Value Added

evtl. … eventuell

f. … folgende Seite

FCF … Free Cash Flow

ff. … fortfolgende Seiten

FK … Fremdkapital

F&E … Forschung und Entwicklung

ggf. … gegebenenfalls

ggü. … gegenüber

GuV … Gewinn- und Verlustrechnung

Hrsg. … Herausgeber

ICV … Internationaler Controller Verein

i.d.R. … in der Regel

IM … Indirektes Material

inkl. … Inclusive

IV … Immaterielles Vermögen

JIS … Just-in-Sequence

JIT … Just-in-Time

KPI … Key Performance Indicator

LuL … Lieferung und Leistung

Mio. … Millionen

MtO … Make-to-Order

MtS … Make-to-Stock

NOPAT … Net Operating Profit after Taxes

Nr. … Nummer

NWC … Net Working Capital

OFCF … Operating Free Cash Flow

RHB … Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe

ROCE … Return on Capital Employed

QFD … Quality Function Deployment

s. … siehe

S. … Seite

SAV … Sachanlagenvermögen

SCM … Supply Chain Management

SG&A … Selling, General and Administrative Expenses

SHV … Shareholder Value

sog. … so genannt

u.a. … unter anderem

VDI … Verein deutscher Ingenieure

VE … Value Engineering

vgl. … vergleiche

VM … Value Management

vs. … versus

WA … Wertanalyse

WACC … Weighted Average Cost of Capital

WCM … Working Capital Management

WIP … Work in Progress

z. B. … zum Beispiel

Abb. 1: Thema-Eingrenzung. 18

Abb. 2: Zuordnung Hypothesen - Forschungsfragen. 21

Abb. 3: Untersuchungsdesign. 22

Abb. 4: Aufbau der Arbeit 25

Abb. 5: Wertorientierte Kennzahlen. 29

Abb. 6: ROCE-Baum (alle Werte x 1.000) 30

Abb. 7: Grundkonzept der durchschnittlich gewichteten Kapitalkosten. 31

Abb. 8: Berechnung von G+V, WACC, EVA.. 33

Abb. 9: Finanzielle Werttreiber bei Economic Value Added (EVA) 34

Abb. 10: Shareholder Value. 36

Abb. 11: Zusammenhänge zwischen Free Cash Flow und WACC. 36

Abb. 12: Berechnung von Shareholder Value mit Terminal Value. 37

Abb. 13: Working Capital 2001–2010 in der Schweiz, in Deutschland und in den USA.. 39

Abb. 14: Zusammenhang von Return on Capital Employed (ROCE) und Working Capital 39

Abb. 15: Working Capital-Zyklus. 40

Abb. 16: Stellhebel im Working Capital Management 41

Abb. 17: Bandbreite des Working Capital-Umfangs. 42

Abb. 18: Kennzahlen/Indikatoren für Working Capital-relevante Prozesse. 43

Abb. 19: Net Working Capital 44

Abb. 21: Eigene Abbildung in Anlehnung an Losbichler 201l, Berechnung des C2C-Cycles. 46

Abb. 20: Einfluss der Änderung des C2C-Cycle auf den Cash Flow.. 47

Abb. 22: Reichweitenanalyse / Benchmarks. 49

Abb. 23: Auswahl empfohlener KPIs zur Working Capital-Steuerung. 50

Abb. 24: Wirkungen des Working Capital Managements (Quelle Losbichler, 2010) 51

Abb. 25: Wertsteigerungshebel und Geschäftswertbeitrag. 52

Abb. 26: Zusammenhang G+V, Bilanz und Cash Flow-Statement 54

Abb. 27: Cash Flow-Statement (Kapitalflussrechnung) 55

Abb. 28: Veränderung der liquiden Mittel, Cash Flow-Statement 56

Abb. 29: Index der Marktkapitalisierung 2005-2008. 57

Abb. 30: Reduzierung der Materialkosten - Einfluss auf EBIT. 58

Abb. 31: Wirkung von Einkauf und Supply Chain auf das operative Ergebnis (EBIT) 58

Abb. 32: Eigene Abbildung in Anlehnung an Heesen/Moser 2013: 218. 61

Abb. 33: Kostenbeeinflussbarkeit während Projektphasen. 61

Abb. 34: Working Capital reduzieren: Ansätze. 62

Abb. 35: Kernprozesse des Working Capital Managements. 63

Abb. 36: Typische Aufgaben und Schwachstellen im Working Capital Management 64

Abb. 37: Forecast-to-Fulfill-Teilprozessschritte (Quelle: Ernst & Young, 2013) 65

Abb. 38: Treiber und Zielsetzungen im Forecast-to-Fulfill-Cycle. 66

Abb. 39: Order-to-Cash-Teilprozessschritte. 69

Abb. 40: Treiber und Zielsetzungen im Order-to-Cash-Cycle. 70

Abb. 41: Purchase-to-Pay-Teilprozessschritte. 74

Abb. 42: Treiber und Zielsetzungen im Purchase-to-Pay-Cycle. 75

Abb. 43: Fehlsteuerung durch Ertragsoptimierung in den Abteilungssilos. 79

Abb. 44: Typische Zielkonflikte entlang der Wertschöpfungskette. 79

Abb. 45: Formen der organisatorischen Verankerung des WCM.. 81

Abb. 46: Verantwortung für die Bestandteile des Working Capital 82

Abb. 47: Prozessverantwortliche und Bilanz. 82

Abb. 48: Praxisbeispiel Projektablauf mit dezidiertem Experteneinsatz. 85

Abb. 49: 6-Phasen Vorgehensfahrplan zum Working Capital Management 86

Abb. 50: Verbesserungspotenziale vs. Schwierigkeitsgrad der Umsetzung. 87

Abb. 51: Treiber des Working Capital im Überblick und deren Wirkungsweise. 89

Abb. 52: Wirkungsweisen der Maßnahmen zur Optimierung des Cash Cycle im Überblick. 90

Abb. 53: Erweiterung der „Porter’schen Wertschöpfungskette“. 91

Abb. 54: Ableitung Superiority Index. 92

Abb. 55: Zielsetzung von Value Cash Velocity. 93

Abb. 56: Zielsetzung von Value Chain Velocity. 93

Abb. 57: Ableitung Stellhebel für Verbesserungen aus Treiberbaum und Fokusbereichen. 94

Abb. 58: Ansatz zur Erhöhung der „Cash & Value Chain Velocity“. 95

Abb. 59: Generelle Vorgehensweise zur Implementierung „überlegener Geschäftsmodelle“. 96

Abb. 60: Anwendung des Value Managements bei Entwicklungen. 98

Abb. 61: Die drei Werthebel des Value Managements. 99

Abb. 62: Wertanalytische Aufgaben im Maschinenbau mit unterschiedlichem Schwierigkeitsgrad. 101

Abb. 63: Konzept des Target Costing. 102

Abb. 64: Beispiel Materialkosten-Einsparung. 107

Abb. 65: Überprüfung von Hypothesen. 134

Autor

Ing. Radomir BABIC, MBABerufliche Entwicklung vom Facharbeiter bis zur Führungskraft im technischen Umfeld des Maschinen- und Anlagenbaus, bei vier weltbekannten Unternehmen. Sein beruflicher Werdegang begann in Kroatien und folgte in Deutschland und Österreich weiter. Dabei arbeitete er in Produktentwicklung, Standardisierung, Konstruktion, Produktion, Qualitätsmanagement und Vertrieb/After Market Business. Mitarbeit in den interdisziplinären Teams bei den Innovations- und Prozessoptimierungsprojekten.

Graz, 06. März 2016

Kontakt: radomir.babic@chello.at

Der theoretische Rahmen dieser Arbeit ergibt sich aus dem Konzept der wertorientierten Unternehmensführung. Wertorientierte Unternehmens-steuerungbasiert auf dem SHV-Ansatz, in dem die gesamte Unternehmenssteuerung auf die Ziele der Eigentümer (Shareholder) ausgerichtet ist. Shareholder sind vordergründig an einer langfristigen Steigerung des Eigenkapitalwertes interessiert, der auf unterschiedlichen Wegen ermittelt werden kann. In dieser Arbeit wurde an den Discounted Cashflow-Ansatz angeknüpft, bei dem der Wert des EK auf Basis der den Eigentümern zukünftig zufließenden Zahlungen bestimmt wird. So wurde der Fokus auf die Verfahren DCF und EVA® gerichtet.