Hanns Eberhard Meixner - Im Dialog gewinnen

Leoni und Dominik

Prof. Dr. H.- E. Meixner ist als Organisations- und Personalberater tätig und lehrte als Fachhochlehrer Personalwesen, Organisation und Managementtraining. Davor war er in mehreren Ministerien des Bundes im Bereich der Zentralverwaltung (Personalgrundsatz und Personaleinsatz) tätig.

In zahlreichen Veröffentlichungen und Vorträgen hat er sich mit Fragen der „Neuen Steuerungsmodelle“, Management, Führung, Gesundheitsmanagement, Personalentwicklung befasst.

Neuauflage

Im Dialog gewinnen – Das Mitarbeitergespräch

Prof. Dr. Hanns- Eberhard Meixner

Copyright: © 2014 H.E. Meixner

published by: epubli GmbH, Berlin

www.epubli.de

ISBN 978-3-7375-2967-9

Das Mitarbeitergespräch (MG) ist die logische Konsequenz auf ein geändertes Führungsfeld. Was früher an verbindender Kommunikation über Weihnachtsfeiern, Betriebssportgruppen, Geselligkeiten u. ä. ablief, ist heute nicht zuletzt durch die Verdichtung der Arbeit zu einem Mangel geworden. Dieser Trend zeichnet sich schon seit längerem ab und einige Verwaltungen haben bereits in den 80er Jahren auf dieses Führungsinstrument gesetzt. Eine lange Zeit der Bewährung für dieses Instrument – genug um ein Resümee ziehen zu können.

In der Praxis hat sich gezeigt, dass ein verordnetes Mitarbeiter- bzw. Jahresgesprächabschreckt und ins Leere läuft. Bei diesem sensiblen Führungsinstrument kommt es darauf an, dass die Einstellung aller daran Beteiligten stimmt. Das MG hat nichts zu tun mit „Sozialklimbim“. Auch sollten in diesem Gespräch nicht Themen ständig neu und ohne Konzeption wieder und wieder wie ein Rührpudding unverbindlich bewegt werden. Auf dieses Weise würden die eigentlichen Anliege sehr schnell und „nachhaltig“ zerredet.

Es geht in diesem Gespräch vor allem um das Aussteuern von Selbst- und Fremdbild – sowohl des Mitarbeiters, wie aber auch das der Führung-, es geht um eine kritische Bestandsaufnahme des gemeinsamen Beziehungsgeflechtes, und es geht um ein individuelles Fördern und Fordern. Insoweit bietet das MG die Chance, dass zwei gleichberechtigte Gesprächspartner über sich selbst und die Wirkung ihres Verhaltens reflektieren. Das geht natürlich nur, wenn ein Klima der Nähe, der Offenheit, des Vertrauen und des Vertraut- Sein zwischen den beiden Gesprächspartnern angestrebt wird oder bereits besteht. Und eine weitere wichtige Voraussetzung muss gegeben sein: Es dürfen auch Gefühle gezeigt werden! Das ist eine Abkehr von der Devise „Indianer heulen nicht!“ Gefühle gehören zum Leben – und sie sollten in diesem Gespräch auch zugelassen werden. Sie sind die Säule der Empathie und setzen auf die emotionale Intelligenz. Das ist nicht leicht in einem Berufsfeld, in dem täglich gefordert wird, Gefühle unter Kontrolle zu halten.

Selbstreflektion hat vor allem etwas mit sozialer Kompetenz zu tun. Soziale Kompetenz wird heute als Baustein einer überzeugenden Führung immer artikulierter eingefordert. Ohne soziale Kompetenz können indes komplexe soziale Systeme nicht funktionieren. Daher liegt die Vermutung nahe, dass soziale Kompetenz in Organisationen schon immer einen wichtigen Part gespielt hat. Offensichtlich hat sich das, was einmal selbstverständlich war, zu einem Mangel entwickelt und muss nun neu artikuliert werden. Soziale Kompetenz wird vor allem auch im MG gefordert und gefördert. Viele Führungskräfte wissen dies und handeln danach. So gesehen, bedarf es eigentlich keines angeordneten Jahresgespräches. Doch die tägliche Routine lässt manche Selbstverständlichkeit in den Hintergrund treten. Daher macht es durchaus Sinn, die Aufmerksamkeit durch die „Vorgabe der Jährlichkeit“ auf dieses Instrument zu lenken.

Auch das MG hat so etwas wie einen Lebenszyklus. Einige Verwaltungen haben dieses Führungsinstrument vor Jahren mit einer hohen Euphorie eingeführt. Nach kurzer Zeit verlor sich diese Dynamik und nicht selten fehlt es nunmehr an Nachhaltigkeit. Daher ist heute in vielen Verwaltungen eine „Revitalisierung“ – besser wohl Reanimierung- dieses Führungsmittels angesagt. Dort, wo sich das MG über Jahre weiter entwickeln konnte, haben sich die ursprünglichen Intentionen des Vier- Augen Gespräches verschoben. Das MG der „Jugendphase“ setzt andere Akzente und Schwerpunkte, als das der dann folgenden Durchgänge. Im den ersten Gesprächszyklen konzentrieren sich beide Gesprächspartner auf die persönlichen Bezüge. Auf dieser Basis baut das nächste Gespräch auf. Wer als Teamchef, wer als Mitarbeiter um diese Hintergründe des anderen informiert ist, braucht dies nicht im Gespräch ein weiteres Mal zu vertiefen. Vieles spricht daher dafür, dass sich der Akzent des Gespräches in Laufe der Jahre von dem Beziehungsaspekt hin zu den Verhaltens- und Sachzielen verlagert. Es kommt somit beim MG auf die Einstellung an. Aber ohne Gesprächstechniken geht es auch nicht. Wer mit Worten Brücken bauen will, weiß, dass alles seine Zeit hat: Dabei geht es um die Wahl der Worte wie auch die wohlüberlegte Abfolge der Argumente. Neben der Intuition ist daher auch Transpiration gefordert. Ohne Fleiß kein Preis: Eine erfolgreiche Kommunikation, die auf eine kontinuierliche Verbesserung setzt, baut auf den Säulen der einer umfassenden Vorbereitung und Nachbereitung.

Als Führungsinstrument ist das MG mehr als nur ein organisiertes Gespräch zwischen zwei Menschen. Dieses Gespräch setzt auch eine Hintergrundorganisation voraus, die den Rahmen schafft für eine bessere Zusammenarbeit und ein gezieltes Fördern und Entwickeln.

Von diesem Zusammenhängen ist in diesem Buch die Rede

Dieses Buch wäre ohne die Hinweise sowie die kritisch konstruktiven Anregungen der vielen Seminarteilnehmerinnen und Seminarteilnehmer, mit denen ich in den letzten Jahren auf Seminaren, Vorträgen und Workshops zu diesem interessanten Thema zusammenarbeiten konnte, nicht zustande gekommen.

Ich wünsche allen Leserinnen und Lesern eine vergnügliche und anregende Lektüre.

Hanns- Eberhard Meixner

Vorwort

1. Auf dem Weg zu einer neuen Kommunikationskultur

1.1 Sprach- und Kommunikationsbarrieren überwinden

1.2 Brauchen wir ein „angeordnetes“ Mitarbeitergespräch

1.3 Charakteristische Merkmale eines institutionalisierten Mitarbeiter - Gespräch (MG)

1.4 Die inhaltliche Ausrichtung des Mitarbeitergesprächs (MG)

1.5 Das MG und weitere Feedbackinstrumente

1.6 Das Mitarbeitergespräch als System

1.6.1 Der Instrumententeil

1.6.2 Die Ablaufregelungen

1.6.3 Die Interaktionsebene

2. Kapitel: Das MG als Führungsinstrument - Struktur und Ablauf

2.1 Die drei Verantwortungs- und Gestaltungsebenen eines Mitarbeitergesprächs

2.2 Verantwortungsbereich: Die Leitungsebene

2.3 Die Führungs- und Teamebene

3. Techniken der Gesprächsführung

3.1 Der Gesprächszyklus: Wie packe ich es an?

3.2 Auf die Vorbereitung kommt es an! 22 Merksätze

3.3 Techniken der Beeinflussung im Gespräch

3.3.1 Rhetorische Mittel der Beeinflussung: Überzeugen, Überreden und Einreden

3.3.2 Beeinflussungsfelder

3.3.3 Techniken der Selbstbeeinflussung: Wie beeinflusse ich mich selbst?

3.3.4 Feedback geben und Feedback annehmen

3.3.5 Was Menschen wollen: Sechs Eckpfeiler eines fairen Umgangs miteinander

4. Ausgewählte Themenbereiche des Mitarbeitergesprächs

4.1 Zielvereinbarung und leistungsorientierte Bezahlung

4.2 Verhaltensziele entwickeln

4.3 Beziehungen klären

Literaturverzeichnis

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