Thorsten Giersch - Wenn Arbeit Belohnung genug ist

Wenn Arbeit Belohung genug ist

Was Mitarbeiter wirklich motiviert: Loyalität als bessere Alternative zu Bonuszahlungen

Thorsten Giersch

published by: epubli GmbH, Berlin, www.epubli.de

Copyright: © 2014 Handelsblatt GmbH - ein Unternehmen der Verlagsgruppe Handelsblatt GmbH & Co. KG

ISBN: 978-3-8442-9519-1

Über den Autor:

Thorsten Giersch ist seit 14 Jahren Wirtschaftsjournalist, Mitglied der Chefredaktion von Handelsblatt Online und leitet seit 2004 selbst Teams. Der Fußball-Trainer hat Hunderte Management-Ratgeber gelesen – die guten wie die schlechten. Zu seinen favorisierten Autoren zählen unter anderem Fredmund Malik, Reinhard Sprenger und Daniel Pink. Dieses eBook ist ein Destillat ihrer Erkenntnisse zum Thema Motivation; ein kompakter und effizienter Ideengeber.

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

Kapitel 1: Warum Zusatzzahlungen nicht zur Motivation taugen

Kapitel 2: Warum Loyalität wirkt

Kapitel 3: Wie Führungskräfte richtig motivieren

Kapitel 4: Was Mitarbeiter tun sollten

Zusammenfassung

Frank R. ist genervt: Seit einer Woche ärgern ihn die Kinder des Nachbarn mit ihren frechen Sprüchen, sogar kleine Beschimpfungen waren dabei. Sein „Ich sag’s euren Eltern“ machte es nur noch schlimmer. So kam R. auf eine Idee: Er bot den beiden Rabauken einen Euro, wenn sie ihn morgen Abend wieder hänseln würden. Sie lachten und kamen am nächsten Abend, um genau das zu tun. Da gab er ihnen 50 Cent, damit sie am nächsten Abend wiederkämen. Die beiden guckten etwas missmutig, kamen aber wieder. An diesem Abend gab Frank R. ihnen nur noch 20 Cent und erntete Empörung: Für so wenig Geld wollten die Jungs ihn nicht mehr beschimpfen.

Das Beispiel stammt vom US-Sozialpsychologen Alfie Kohn, der als einer der Vorreiter auf diesem Gebiet durch zahlreiche Studien belegt hat, dass Belohnung bei weitem nicht das beste Mittel zur Leistungssteigerung ist. Solche künstlichen Anreize wirkten nur kurzzeitig, und es komme sogar zu einem Verdrängungseffekt: So werde nämlich die intrinsische Motivation, die in jedem Mitarbeiter per se vorhanden sei, durch extrinsische Gratifikationen nachhaltig zerstört.

Der US-Vordenker für Management-Berater Daniel H. Pink belegt in seinem Bestseller „Drive. Was Sie wirklich motiviert“ die Mängel dieses Belohnungs- und Bestrafungssystems: Demnach können Belohnungen „eine interessante Aufgabe in eine Schufterei verwandeln“. Die Zuckerbrot-und-Peitsche-Methode erreicht also oftmals genau das Gegenteil dessen, was sie eigentlich bewirken soll. Stellt man Mitarbeitern eine (finanzielle) Belohnung in Aussicht, wählen sie fast immer den einfachen und leicht messbaren Weg. Sie handeln nicht mehr, weil es ihnen sinnvoll erscheint, sondern weil eine Belohnung den Sinn ersetzt hat.

In vielen Unternehmen wird Feuer mit Feuer bekämpft – mit erschreckenden Folgen: Laut Studien macht jeder Zweite nur Dienst nach Vorschrift; jeder Dritte hat innerlich gekündigt. Bücher, in denen Chefs runtergemacht werden, boomen. Dabei gibt es in dem Wust von Management-Ratgebern und Coaching-Literatur nur wenige Fachleute, die echte Lösungen parat haben. Zu ihnen gehören neben Daniel Pink unter anderem Fredmund Malik und Reinhard K. Sprenger. Letzterer spart in seinem Buch „Radikal führen“ nicht mit Kritik: „Die eigentlichen Aufgaben werden von Führungskräften nicht diskutiert, sie werden als selbstverständlich vorausgesetzt.“ Und damit ist vor allem eine vernünftige Führung der Mitarbeiter gemeint – die aus weitaus mehr als Kontrolle und Zielvereinbarungen besteht.

Menschen folgen nur, wenn sie darin einen Vorteil für sich sehen. So wie unsere Vorfahren die Keule nur dann für ein Oberhaupt schwangen, wenn ihnen im Gegenzug Schutz und Orientierung geboten wurde, brauchen die heutigen Chefs mehr als Zielvereinbarungen und Boni, um ihre Legitimität zu rechtfertigen. Die Vorstellung, dass Chefs einzig und allein für die Motivation ihrer Mitarbeiter zuständig seien, ist veraltet. Vielmehr haben sie für das richtige Umfeld zu sorgen, in dem Vertrauen entstehen kann – die Motivation kommt dann ganz von selbst. Nach der Lektüre von Hunderten Management-Ratgebern, Interviews mit Beratern und Führungskräften und der intensiven Beschäftigung mit menschlichen Verhaltensweisen komme ich zu dem Schluss: Nichts motiviert Mitarbeiter mehr als das Vertrauen des Vorgesetzten, also nicht die Loyalität nach oben, sondern von oben. Klingt selbstverständlich, doch ist es das?

„Loyalität ist der Kitt, der ein Unternehmen zusammenhält“, sagt der Bestsellerautor und Arbeitspsychologe Manuel Tusch. Und sie wirkt vielfältig. Mit Loyalität nach oben ist gemeint, dass sich ein Mitarbeiter, wohlgemerkt von sich aus, verpflichtet fühlt, für sein Unternehmen oder seinen Chef alles zu geben – und dafür auch Entbehrungen hinzunehmen. Diese preußischen Tugenden treten mittlerweile in den Hintergrund. Was wirklich motiviert, ist, wenn Chefs, egal auf welcher Ebene, Loyalität nach unten zeigen, also ihren Leuten das Gefühl geben, dass alles für sie getan wird. Was einfach klingt, wird zu einem erschreckend hohen Teil falsch gemacht. Entsprechend startet dieses Buch mit einer Argumentationskette, warum finanzielle Anreize als Motivationsmittel ausgedient haben.

Motivation lässt sich definieren als eine (vermeintliche) Lücke zwischen tatsächlicher und möglicher Arbeitsleistung. Wer also motivieren will, unterstellt seinen Mitarbeitern, dass sie ihre PS nicht richtig auf die Straße bringen. Misstrauen und Motivation sind untrennbar miteinander verbunden. Gängige Vorurteile vieler Führungskräfte klingen in etwa so: Mitarbeiter sind Betrüger. Sie liefern dem Arbeitgeber nicht das, was er mit dem Grundgehaltbegedeckt sein sollte. Boni sind ein nur bedingt wirksames Mittel zur Mitarbeitermotivation – zumindest für den überwiegenden Teil der Arbeitnehmer. Umso überraschender ist, dass sehr viele Unternehmen immer noch darauf zurückgreifen. Ein Fehler, den alle machen, wird eben schnell zur Regel. Sehr viel wurde zu dem Thema schon geschrieben, daher folgt hier nur eine sehr verkürzte Übersicht der wesentlichen Kritikpunkte.

Journalisten weisen oft mit dem Finger auf andere, deshalb ein Beispiel aus der Medienbranche: Ein Online- Journalist lässt sich Klickraten in seine Zielvereinbarung schreiben. 50 Prozent seiner Bonuszahlungen richten sich danach, wie viele Klicks er hereinholt. Von denen generiert er viele durch Bildergalerien, denn jedes Bild ist ein Klick. So passiert es leicht, dass in dem Ressort des Kollegen überdurchschnittlich viele Bildergalerien gezeigt werden, was die meisten Leser alles andere als glücklich macht. Am Ende steigen zwar die Klicks, aber mittelfristig sinkt die Zahl der Visits, d.h. die Seite wird insgesamt von weniger Lesern besucht.

Entlohnungssysteme werden benutzt, um die Interessen des Unternehmens mit denen der Mitarbeiter in Übereinstimmung zu bringen. Es soll anstacheln, bei der Arbeit stets im Hinterkopf zu haben, dass alles Konsequenzen für die eigene Brieftasche hat. Doch das funktioniert nicht. Denn der Mensch drängt als Erstes nach Freiheit. Erscheint ihm eine Handlung unvernünftig, unterlässt er sie – es sei denn, der Kollateralschaden ist zu groß. Finanzielle Anreize zwingen Mitarbeiter zu „unnatürlichem Handeln“, wie Reinhard K. Sprenger schon 2002 in seinem Standardwerk „Mythos Motivation“ schrieb. Die psychologischen Folgen seien fatal: „immer höhere Reizniveaus, Belohnungssucht, ein schlechtes Kooperationsklima sowie das Vernachlässigen langfristiger und qualitativer Dimensionen der Aufgabe“.