Thorsten Giersch - Wenn Arbeit Belohnung genug ist

Auch die Wissenschaft ist sich bei dem Thema einig. Keine einzige Studie konnte eine dauerhafte Leistungssteigerung durch extrinsische Anreizsysteme nachweisen. Wohl aber gibt es Ausnahmen von der Regel: Die Motivation durch finanzielle Belohnung zu steigern, funktioniert bei monotonen Routine-Tätigkeiten, zum Beispiel am Fließband. Doch diese sogenannten algorithmischen Tätigkeiten gibt es in westlichen Ländern immer seltener. Heuristische Tätigkeiten haben sie abgelöst, also solche, bei denen Kreativität und selbstständiges Lösungsdenken nötig sind.

Unser heutiges Wirtschaftssystem ist längst zu komplex, als dass man einfach durch ein paar zusätzliche Euro auf dem Gehaltsscheck nachhaltig die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter erhöhen könnte. Wissenschaftler haben inzwischen festgestellt, dass der Mensch stärkere Antriebskräfte besitzt und nicht von Natur aus den Weg des geringsten Widerstandes geht. Belohnungen machen abhängig und verlieren schnell ihre positive Wirkung. Sie fördern das kurzfristige Denken und verhindern das Lernen. Viel stärker ist die auf Freude basierende intrinsische Motivation, die Mitarbeiter zum Beispiel dann empfinden, wenn sie bei der Arbeit das Gefühl haben, kreativ zu sein. Das Problem ist, dass viele Unternehmer auf diese Erkenntnisse nicht zurückgreifen. Die Kluft zwischen dem, was die Wissenschaft herausfindet, und dem, was die Wirtschaft tut, ist riesig.

Es war die genialste Idee, die der Hotel-Manager je hatte: Um mehr Gäste in sein Haus zu locken, bot er ihnen ungewöhnliche Zusatzleistungen an. Im ersten Jahr war es eine kostenlose Autowäsche; die Kunden waren begeistert. Doch als dieselben Gäste zum zweiten und dritten Mal kamen, schwand plötzlich ihre Begeisterung. Sie hatten sich an den Service gewöhnt. So erfand der Hotel-Manager eine weitere Nettigkeit, die Hotels ihren Gästen üblicherweise nicht anbietet, und im nächsten Jahr noch eine. Doch als er aus Kostengründen die Autowäsche abschaffen wollte, liefen die Kunden dagegen Sturm.

Die kleine, übrigens reale Episode zeigt, warum Boni bei Mitarbeitern nur selten eine anhaltend positive Motivationswirkung entfalten, und auch nur dann, wenn man sie geschickt einsetzt: Der Gewöhnungseffekt macht alles kaputt. Die Folgen zeigen sich bei fast allen Firmen: Selbst bei Verlusten wird eine Gewinnbeteiligung ausbezahlt. Dabei sind die vollen 100 Prozent nicht außerordentlich, sondern selbstverständlich. Mitarbeiter, die trotz schwieriger Zeiten nur 90 Prozent ausgeschüttet bekommen, sind betrübt und fragen laut, wofür sie in den vergangenen zwölf Monaten denn bitte geschuftet hätten.

Neben diesem unangenehmen Gewöhnungseffekt ist Unzufriedenheit eine typische Folge monetärer Anreize. Durch die künstliche Erhöhung der Reizstärke wird die innere Antriebsenergie vieler Mitarbeiter nur noch geringfügig abgerufen. Selbst bei gleichbleibender Höhe der Zahlungen entsteht Enttäuschung. „Diese Undankbarkeit der Mitarbeiter ist verhaltensökonomisch nicht nur zwingend, sondern auch moralisch gerechtfertigt“, schreibt Vordenker Sprenger.

In den meisten Berufen geht der Wandel rasant vonstatten. Die Inhalte der Arbeit ändern sich genauso schnell wie die Kundenwünsche. Die am Jahresanfang vereinbarten Ziele sind häufig im Sommer schon überholt. Doch welcher Chef hat wirklich Zeit und Muße, die Zielvereinbarungen seiner Mitarbeiter Quartal für Quartal zu überprüfen und anzupassen, so wie es eigentlich nötig wäre? Richtig, die allerwenigsten. Damit ergeben sich zwei Probleme. Erstens: Je härter die Kriterien sind, die in einer Zielvereinbarung stehen, zum Beispiel eindeutige Kennzahlen, umso wahrscheinlicher ist es, dass sie ein Jahr später völlig überholt sein werden, zum Positiven oder im Negativen. Doch egal, ob die Ziele zu hoch oder zu niedrig angesetzt waren, ihre Anreizwirkung verkehrt sich ins Gegenteil.

Und zweitens: Es ist unmöglich, hinter alles, was Mitarbeiter tun, eine Zahl zu schreiben. Viele Leistungen sind nicht quantifizierbar, und wenn sie es doch sind, fällt es extrem schwer, die zu erbringenden Leistungen im Vorfeld genau zu definieren. Also werden zunehmend weiche Kriterien eingeführt und dann vertrauensvoll erklärt, dass sich Führungskraft und Mitarbeiter am Ende schon einigen werden, zu welchem Grad die Ziele erfüllt wurden. Zweifellos geht dies sehr oft schief – und auch hier kann der Chef nicht viel gewinnen: Feilscht er mit seinem Mitarbeiter, um die Kosten zu senken, sinkt die Motivation gleichermaßen. Zeigt er sich übermäßig spendabel, wirkt dies in der Regel ebenfalls motivationsmindernd. Denn der Mitarbeiter könnte dann denken: Wenn ich für den Aufwand schon 120 Prozent bekomme, dann muss ich beim nächsten Mal nicht unbedingt mehr tun.

Man läuft einem Ideal hinterher, wenn man Transparenz, Gerechtigkeit und Vergleichbarkeit realisieren will. Nicht alles lässt sich planen. Manchmal sorgen externe Schocks, ein plötzlicher Konjunktureinbruch etwa, dafür, dass die Ziele trotz größter Bemühungen und machbarer Vereinbarungen nicht erreicht werden können. Und gerecht behandelt fühlen sich nur die wenigsten, selbst wenn die Führungskraft alles dafür getan hat.

Wann ist ein Ziel zu 100 Prozent erreicht? Wann erst zu 75? Und wann mit 125 Prozent übererfüllt? Reicht manchmal der unbändige Wille eines Mitarbeiters, um die volle Auszahlung des Bonus abzusegnen, auch wenn die Zahlen nicht stimmten? Immerhin hat der Mitarbeiter Dutzende Überstunden angehäuft, und für die Rezession, die Kunden nicht buchen lässt, kann er schließlich nichts.

Es ist für Vorgesetzte extrem kompliziert zu definieren, wie besonders eine Leistung sein muss, damit sie die 100-prozentige oder sogar darüber hinausgehende Zahlung der Boni rechtfertigt. Jeder Mitarbeiter ist anders und reagiert unterschiedlich auf das Festsetzen von Zielen. Während sich der eine voll reinhängt, lässt es der andere ehe gemächlich angehen. Doch bei aller individuellen Sensibilität sollte das Verfahren im Ganzen einheitlich und transparent sein. Das zu gewährleisen ist für viele Vorgesetzte beinahe unmöglich – mal abgesehen davon, dass es sie von ihrer eigentlichen Arbeit ablenkt.

Boni zu verteilen, kostet schlichtweg viel Geld, und es stellt sich in vielen Firmen viel zu selten die Frage, ob man dieselbe Motivationswirkung nicht auch billiger haben könnte – zumal noch die Steuer voll zuschlägt. Das gilt vor allem dann, wenn der Bonus gezahlt wird, obwohl das Unternehmen im jeweiligen Geschäftsjahr rote Zahlen geschrieben hat. Und eines sollten Führungskräfte aus der Fußball-Bundesliga kennen: Wer für Geld kommt, geht auch wieder für Geld.

Außerdem entsteht ein gedanklicher Konflikt beim Thema Innovationen: Wenn der Chef die Boni deckelt und gleichzeitig sagt, dass in ein neues Projekt investiert wird, dann ist absehbar, dass nicht unbedingt viele Mitarbeiter große Befürworter dieses Projektes werden. Veränderungen fallen vielen unterbewusst ohnehin nicht leicht. Wenn dabei auch noch ein konkreter Nachteil für die eigene Geldbörse entsteht, dann haben es diejenigen schwer, die das neue Projekt ans Laufen bringen müssen. Die Bereitschaft der Kollegen, intensiv daran mitzuarbeiten, wird sich in Grenzen halten. Vermutlich müsste die Führungskraft das Gelingen des neuen Projektes gesondert incentivieren.

Führungskräfte sollten sich auf Sachfragen konzentrieren können und nicht ihre Zeit mit Zielvereinbarungen vergeuden. Doch entweder führen Vorgesetzte eine intelligente Boni-Politik, was sehr zeitaufwändig ist, oder sie pfuschen die Gespräche einmal im Jahr hin, dann ist die Wirkung gleich Null oder sogar nachteilig. So oder so geht den Chefs wertvolle Zeit verloren, die zum richtigen Führen fehlt.