Jörg Tautrim - Lean Administration Taschenbuch

1.3.180 Wertschöpfung

1.3.181 Wertschöpfungskette

1.3.182 Wertstromanalyse

1.3.183 WIP - Work in process

1.3.184 X – Matrix

1.3.185 XYZ-ANALYSE

1.3.186 Yamazumi - Austaktung

1.3.187 Ziele - Objectives

1.3.188 Zykluszeit – Cycle Time

1.3.189 Platzhalter für Ihre eigenen Ergänzungen

2 Ergänzungen

3 Zitate zum Thema

4 Bestellungen des Pocket Guides für Ihr Unternehmen

5 Abkürzungsverzeichnis

6 Quellen und wichtige Literatur

Fach-Chinesisch, alter Wein in neuen Schläuchen, Anglizismen…

Nun kommt Lean auch mit Nachdruck in der Verwaltung an; die Begriffe heißen im Wesentlichen Lean Office, Lean Administration oder kurz Lean Admin.

Die Themen „Verwaltung“; „Overhead“; „Wasserkopf“; „Was macht eigentlich die Zentrale den ganzen Tag?“ werden in vielen Unternehmen hitzig diskutiert. Schon der britische Historiker und Publizist Cyril Northcote Parkinson (1909-1993) hat diese Phänomene als „Gesetze“ in seinem Buch „Parkinsons Gesetz und andere Untersuchungen über die Verwaltung“ (englischer Originaltitel: „Parkinson's law, the pursuit of progress“ ) entwickelt und beschrieben.

Folgende Aussage (von Cyril Northcote Parkinson) ist doch ein guter Start.

„Der Niedergang eines Unternehmens beginnt mit der Fertigstellung des neuen Verwaltungsgebäudes.“

Aber es wird noch besser:

„Die Hauptregel besagt, die bürokratische Arbeit werde so lange ausgeweitet, bis sie die zur Verfügung stehende Zeit ausfülle.“

Zur schnellen Beruhigung - auch in den sog. indirekten Bereichen gibt es wertschöpfende Prozesse. Wertschöpfende Prozesse, für die der Kunde bereit ist zu bezahlen. Diese Ausrichtung am Kundenwert ist eine zentrale Maxime des schlanken Denkens. In den letzten Jahren ist nun das Interesse an Lean Management, das in seiner ursprünglichen Form Anwendung in der Industrie findet, nicht nur bei fertigenden Unternehmen sondern auch in anderen Bereichen der Wirtschaft (hier den indirekten Bereichen, der Verwaltung, in den administrativen Abteilungen) stetig gewachsen.

Immer mehr rückt die Übertragung der Methoden (der Lean Werkzeuge) auf Nicht-Produktionsbereiche in den Fokus, um auch dort Erfolge durch die Anwendung des Lean Ansatzes realisieren zu können. Lean Administration als Ansatz des Lean Managements stellt den strukturierten Ansatz dar, Verwaltungsbereiche nach Lean Kriterien zu gestalten und kontinuierlich zu verbessern.

Zahlreiche Institute, Unternehmensberatungen, Professoren haben Strategien zur Einführung von Lean Administration entwickelt und unterbreiten Beratungsangebote zur Verbesserung der Prozesse in den betroffenen Bereichen. Teilweise sind die Ansätze sehr punktuell:

Abteilungsbezogen: aber keine Gesamtunternehmensstrategie

Werkzeugbezogen: >> 5S, „Bleistifte an Ort und Stelle“ oder

ausschließlich prozessbezogen: >> Prozessoptimierung

Zudem sind viele Lean Admin Konzepte unstrukturiert (es fehlt ein Systemansatz, ein Gesamtverständnis), es fehlt die richtige Definition (1 zu 1 Übertragung von Lean der Produktion auf die Verwaltung) oder over-engineered (wochenlange Analysen ohne Umsetzung).

Hier bedarf es einer zugleich umfassenden Beschreibung der Konzepte und der gezielt einzusetzenden Werkzeuge, Optimierungstechniken. Wie Sie am Inhaltsverzeichnis erkennen und ablesen können, gibt es einen großen Fundus an Möglichkeiten. Nutzen Sie das Lean Taschenbuch als Marktplatz der Möglichkeiten für Ihre Optimierung für sich selbst oder für Ihr Unternehmen. Lassen Sie sich von den Techniken und Konzepten inspirieren.

Im Rahmen unserer Lean Admin Projekte und Lean Workshops („Workshops“ sind umsetzungsstarke Arbeitstreffen einer Gruppe) treten immer wieder Kommunikationsprobleme, Verständnisschwierigkeiten und am Ende ungewollt Fehler auf.

Der Grund: Wir sprechen von unterschiedlichen Dingen, meinen aber das Gleiche. Oder wir sprechen vom Gleichen und nutzen unterschiedliche Begriffe.

Häufig werden auch Management-Begriffe gerne aus dem Englischen übernommen. Die Mitarbeiter der Basis können allerdings mit diesen Begriffen und Schlagwörtern wenig anfangen.

Praxistauglichkeit beginnt mit der einfachen und nutzergerechten Sprache. Die Praxistauglichkeit bestimmen im Umfeld eines umsetzungsorientierten Lean aber der Mitarbeiter / die Mitarbeiterin in den Abteilungen, die Kollegen / die Kolleginnen, die die Geschäftsprozesse ausführen.

Daher ist es uns ein Anliegen und auch eine Pflicht im Rahmen von „Lean“ eine einheitliche Sprache zu sprechen. Die Sprache soll nicht nur einheitlich sein, sondern auch leicht verständlich und so „deutsch“ wie eben möglich.

Da eine Vielzahl der Begriffe über die amerikanische Management-Schiene zu uns nach Deutschland herüber „schwappt“, lässt es sich nicht vermeiden, zumindest teilweise die englischen Begriffe zu nutzen.

In diesem Zusammenhang macht ein „Taschenbuch“, ein Lean Pocket Guide Administration, zur schnellen Orientierung im Dschungel der Lean Begrifflichkeiten mehr als Sinn. Unsere Berater setzen dieses Handbuch auch als Beraterleitfaden ein. Dies soll die Sprache und die Techniken standardisieren und professionalisieren.

Entstanden sind die Methoden des Lean Managements Mitte des 20. Jahrhunderts bei dem japanischen Automobilhersteller Toyota, dem es mit diesem Konzept gelungen ist, eine stabile Prozessorganisation zu gestalten, die Grundlage des erreichten hohen Qualitätsniveaus seiner Produkte sind.

Beschrieben wurden die Methoden zuerst in den Büchern von James P. Womack und Daniel T. Jones („The Machine that changed the World“, „Lean Thinking“), am Beispiel von Toyota, aber auch anderer Unternehmen. Womack und Jones haben auch den Begriff „Lean Thinking“ geprägt, der in der deutschen Übersetzung („lean“ = „schlank“) häufig missverstanden wird.

Lean Management wird inzwischen weltweit in nahezu allen Branchen erfolgreich angewendet und beschränkt sich, wie bereits gesagt, nicht mehr nur auf fertigende Prozesse (Lean Production), sondern bezieht auch andere Geschäftsbereiche ein, wie etwa die Instandhaltung (Lean Maintenance) oder die Geschäftsprozesse (Lean Administration). Lean Administration findet Anwendung zum Beispiel bei der Erstellung von Dienstleistungen oder als unterstützende Prozesse zum Beispiel bei der Auftragsabwicklung.

Viele namhafte Unternehmen haben Lean Projekte und Produktionssysteme eingerichtet, die das Toyota Production System (>> TPS ) zum Vorbild haben.

Nach unserem Kenntnisstand hat nun der frz. Automobilzulieferer Faurecia mit der Übertragung der TPS-Konzepte (Lean Manufacturing) in die Verwaltung begonnen; hier wurden dann bereits 2002 Kanban, Teamtafeln, Kennzahlen, etc. im Büroumfeld in die Anwendung gebracht.

Vergleichbare Konzepte haben z.B. auch die Siemens AG mit Total Cycle Time (dt.: Gesamtdurchlaufzeit) Verbesserungskonzepten begonnen. „Um Motivation und Qualifikation der Belegschaft durch eine größere Beteiligung am gesamten Prozessablauf zu erhöhen, verordnete sich Siemens 1993 ein „Fitnessprogramm“ mit dem Namen „top“ (time optimized process). 1998 wurde es unter Einsatz konkreter Management-Instrumente zu „top+“ erweitert.“ [Quelle Siemens.com/history am 22.05.2013]

Hier steht die Verbesserung der >> Durchlaufzeiten von Prozessen im Mittelpunkt der Überlegung. Dieses Element der Gesamtdurchlaufzeitbetrachtung und der schnellen Prozesse findet sich auch im Rahmen von >> Lean Administration wieder.