Leonie Reuter - Mit Sudoku und Beratung an die Börse

Es waren nur wenige Wochen vergangen, die der Staatssekretär und seinen engsten Mitarbeiter benötigt hatten, um ein Grobkonzept zu entwerfen, das sie dem Minister vorstellen wollten. Es sollte so etwas wie ein Unternehmen entstehen, das aus einer Veräußerungssparte bestand und einer weiteren Sparte, die sich um die wirtschaftlichen Liegenschaften, die nun allseits so genannten Käschkaus kümmern sollte.

Daneben brauchte man noch Dienstleistungssparten für Organisation, Personal und Technik. Auch die Finanzen müssten in einer gesonderten Sparte geregelt werden. „ Na ja, und um die restlichen kleinen Notwendigkeiten, sollen sich nun auch einmal Andere kümmern“, ließ der Staatssekretär verlauten, nachdem er dem Minister seinen ersten Grobentwurf vorgestellt hatte. Dieser schien noch nicht so ganz überzeugt von dem sogenannten „Cashcow Unternehmen“, wie er es bezeichnete, ließ jedoch den Staatssekretär gewähren. „Vorerst“, wie er streng für das Protokoll mitteilte.

Um dem Projekt nun aus der Grobstruktur in eine Feinstruktur zu verhelfen, wurden Arbeitskreise und Implementierungsgruppen in das Leben gerufen. Über all diesen Gruppen wurde – wie es sich gehörte – ein gut besetzter Lenkungskreis eingesetzt. Man tagte im Ministerium, in der Außenverwaltung und an sehr vielen weiteren schönen Orten. Bei diesem großen außergewöhnlichen Geburtsvorgang eines Immobilienunternehmens stand als Geburtshelfer anstelle von Hebammen eine Heerschar von Beratern zur Verfügung.

Diese hatten wie die Haifische über kaum nachvollziehbare Kanäle viel Geld gerochen. Da so ein Projekt erst- und einmalig war, war es selbstverständlich, dass gerade in der Vorphase ausreichend fremder Sachverstand eingekauft werden musste. Die für das Großprojekt gewonnenen Berater führten in der Vorstufe zunächst viele Befragungen durch, mit denen sie wieder andere Beratungsfirmen beauftragten.

Es gab Studien und Folgestudien, Untersuchungen und Gutachten. Daraus resultierten viele nützliche Erkenntnisse, die in mehr oder auch manchmal weniger professionelle Präsentationen verpackt wurden. Das gesamte Geschehen wurde von den äußerst engagierten Beratern gelenkt, die sich sehr bemühten, auch ihre Geschäftskontakte von diesem großen Vorhaben profitieren zu lassen. Alles geschah selbstverständlich, um die gesamte Verwaltung entsprechend zu erneuern und umzustrukturieren oder wie es im Beraterdenglisch hieß, „zu changen“.

Die meisten Bediensteten der Außenverwaltung, die durch die Befragungen der Beraterfirmen zumeist erstmalig in Kontakt mit Beratern kamen, hatten zunächst Berührungsängste und taten sich teilweise ein wenig schwer im Umgang mit den weltmännischen Geschäftsleuten.

Im weltoffenen Ministerium sah man die Angelegenheit hingegen vollkommen anders und versuchte sich innerhalb von drei Jahren völlig flexibel dem neuen Vokabular anzupassen. Schnell gab es keine Beratungen mehr, sondern nur noch meetings. Wenn dieses meeting das erste seiner Art war, sprach man von kick off meeting, bei dem kein hand out fehlen durfte, damit der workload stimmte.

Die Referatsleiter im Ministerium übertrafen sich gegenseitig beim Praktizieren des neuen Wortschatzes und stellten damit wieder einmal mehr unter Beweis, dass doch tatsächlich im Ministerium die tüchtigen und lernfähigen Beamten eingesetzt waren, die sich erheblich von der Außenverwaltung abhoben. „Aber auch denen da draußen werden wir noch beibringen, was ein hand out ist“, erklärte der Staatssekretär persönlich in einer lockeren Mittagstischrunde in der ministeriellen Kantine. Stolz erwähnte der Staatssekretär bei jeder passenden Gelegenheit, dass selbst seine Vorzimmerdame Frau Büchner sehr schnell begriffen hätte, was eine cashcow sei.

„Schließlich sind ja selbst die Vorzimmerdamen im Ministerium mit außergewöhnlichen Sprachtalenten gesegnet. Was man von der Außenverwaltung ja nun leider wirklich nicht sagen kann“, ließ der Staatssekretär im Kreise seiner Vertrauten mit dem Unterton des Bedauerns verlauten, während er mit einem energischen Schnitt sein Rinderfilet vor sich auf dem Teller zerlegte.

In der ignoranten Liegenschaftsverwaltung lachte man doch tatsächlich zunächst über die geplante Umstrukturierung. Insbesondere die vielen englischen Begriffe waren Gegenstand von Hohn und Spott. Und wenn kein „Ministerieller“, wie die Außenverwaltung die Damen und Herren im Ministerium bezeichnete, in der Nähe war, wurden gerne ein paar flotte Sprüche und Witze über das Immobilienunternehmen mit den Käschkaus gemacht. Immer mehr Angestellte fingen – möglicherweise aus Unsicherheit – an, Witze über Berater zu erzählen. So machte ungefähr ein halbes Jahr nach der genialen Idee des Staatssekretärs in der Außenverwaltung dieser Witz die Runde:

Ein Berater, der mit allen Attributen seiner Zunft ausgestattet ist (Audi TT, Rolex, GPS System usw.) hält mit seinem Audi TT eines Tages in der Lüneburger Heide neben einer Schafherde und sagt zu dem Schäfer: „Wenn ich Ihnen sage, wie viele Schafe Sie haben, bekomme ich dann ein Schaf?“ Der Schäfer sagt zu und der Berater holt sein Notebook, sein JPS und rechnet und schreibt und rechnet noch einmal. Nach einer ganzen Zeit sagt er: „478 – Sie haben 478 Schafe.“ „Richtig“, sagt der Schäfer. Der Berater nimmt sich ein Tier und will wieder in den Audi steigen.

Da sagt der Schäfer: „Wenn ich Ihnen sage, welchen Beruf Sie haben, bekomme ich dann mein Tier zurück?“ „Selbstverständlich“, sagt der Berater. Ohne zu zögern sagt der Schäfer: „Sie sind Berater“. „Richtig, aber wie haben Sie das so schnell heraus bekommen?“ fragt der Berater verblüfft. „Ganz einfach“, sagt der Schäfer. „Sie sind gekommen, obwohl Sie keiner gerufen hat. Sie haben mir etwas gesagt, was ich ohnehin schon weiß. Und nun geben Sie mir bitte meinen Hund zurück.“

Als der Staatssekretar aufmerksam gemacht durch seinen Unterabteilungsleiter, im Ministerium diesen Witz im Intranet lesen musste, war seine Toleranz gegenüber der Außenverwaltung - zumindest für diesen Tag - am Ende. Unverzüglich wurde der IT Experte angewiesen, in „seinem“ Intranet für Ordnung zu sorgen. Weiterhin wurde ein Berater damit beauftragt, ein Kommunikationskonzept für einen besseren Umgang zwischen Bediensteten und externen Beratern zu erstellen. Als er alle Weisungen des Staatssekretärs in dieser Angelegenheit ausgeführt hatte, eilte der Unterabteilungsleiter an das Telefon, um den Witz seinem Freund im Verteidigungsministerium zu erzählen.

Nachdem sehr viel Schweiß und auch nicht unerhebliche Summen Geld in die Vorbereitungen geflossen und daneben auch einige Monate in das Land gegangen waren, brauchte das Kind, wie der Staatssekretär sein Projekt liebevoll nannte, nun langsam einen Namen. In einer großen Konferenz auf dem Petersberg wurde mit Führungskräften der Außenverwaltung, die genau genommen aus fünf durch das Ministerium ausgewählte Behördenleiter bestanden, darüber diskutiert, was man juristisch gesehen, denn nun genau erschaffen solle.

Vom Ministerium waren von allen beteiligten Abteilungen Vertreter angereist, so dass ungefähr 87 Personen aus dem Ministerium anwesend waren. Nicht zu vergessen die 23 Berater. Zwei Tage wurde darum gerungen, ob nun eine Bundesgesellschaft, eine Kommanditgesellschaft, eine Aktiengesellschaft oder vielleicht doch ein kommunaler Betrieb entstehen sollte. Im Ergebnis der anstrengenden Sitzung gingen fünf Berater vor Freude strahlend nach Hause, da sie einen Auftrag für ein Gutachten zur Bewertung der Sach- und Rechtslage erhalten hatten.

Das Gutachten sollte noch in jenem Jahr erstellt werden und alle wesentlichen Entscheidungskriterien für das Ministerium behandeln. Leider stellte sich heraus, dass ein Gutachten nicht reichte und weitere Folgegutachten notwendig wurden. Dafür mussten in einem aufwendigen Haushaltsverfahren jedoch erst einmal neue Finanzmittel bereitgestellt werden.