Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

• стандарты работы определяют ключевые особенности того, как выполнять тот или иной бизнес процесс;

• определяют правила, ограничения и какие возможности использовать, а каких избегать;

• определяют приоритеты, самое важное в работе.

Корпоративная культура – это минимальные стандарты, выполнения которых вы готовы требовать . Установите линию «нулевой терпимости» – требуйте соблюдения минимально допустимых стандартов. Для внедрения культуры результативности руководителю необходимо установить минимальный стандарт результатов, который он будет требовать от всех без исключения. Поэтому с первых дней своей работы в должности руководителя введите новые стандарты результативности и исполнительности для всех руководителей и сотрудников. Приучите всех, что РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ и ИСПОЛНИТЕЛЬНОСТЬ – ключевые качества каждого, а тех, кто не будет выполнять взятые на себя обязательства и достигать результатов, ждут негативные последствия. Помните, некорректное поведение отдельных сотрудников, оставленное без последствий, демотивирует абсолютно весь персонал. Подобно вирусу, оно заражает весь коллектив, если руководитель не пресекает любые нарушения правил и норм корпоративной культуры. Создайте линию «нулевой терпимости» – недопустимого поведения, которое пресекается при первом же его появлении. Те исполнители, которые не исполняют этот требование, – первые кандидаты на «вылет» из компании. Это минимальный стандарт поведения, принятый в компании. Внедрите систему поощрений за исполнение вовремя и в полном объеме любых задач.

В одной очень известной телекомуникационной компании приняли на работу нового финансового директора. Ему рассказали о стандартах работы компании, в частности, когда и какие управленческие отчеты он должен подавать. В первый месяц работы новый финансовый директор, видимо, не усвоив Стандарты работы компании, не подал необходимые управленческие отчеты в срок. На следующий день, генеральный директор ему сообщил, что такое случилось в первый и последний раз в его компании. Если в следующий раз управленческие отчеты не будут лежать на столе у генерального директора в установленные сроки, финансовый директор будет уволен. Это были не пустые угрозы, это был минимально приемлемый стандарт работы. Те кто не соблюдает – увольняются. Он сказал финансовому директору, что все начинается с управленцев, если они не будут соблюдать стандарты, то подчиненные и подавно. Больше в компании не было случаев несоблюдения стандартов работы со стороны нового финансового директора.

Корпоративная культура компании – это поведение ее руководителей, потому как сотрудники демонстрируют и усваивают те модели поведения, которые демонстрируют сами руководители и позволяют демонстрировать своим подчиненным. Именно с руководителя должно начинаться становление культуры результативности в компании. Руководители уделяют этому вопросу слишком мало внимания, а то и вовсе игнорируют его, полагая, что куда важнее – реальные финансовые результаты, показатели продаж и так далее. В действительности корпоративная культура – это не просто важнейшая составляющая успеха, это – ключевой решающий фактор для достижения тех же финансовых показателей и вообще всех целей, поставленных перед компанией.И не стоит надеяться, что корпоративная культура возникнет сама собой. Создавать ее необходимо продуманно и целенаправленно, а ее основы должны закладывать собственники и топ-менеджмент компании своей системой ценностей, своими представлениями о целях и перспективах развития бизнеса, своим реальным ежедневным поведением, когда вы говорите «нет» незавершенным делам.

Прежде чем взяться за выполнение какой-то задачи или проекта, спросите себя и команду: «Какие результаты мы хотим получить в итоге?» Это позволит приучить людей ориентироваться не на средствах и методах как таковых, а на достижении конечной цели. Сам процесс работы и ее методы отойдут на второй план. Это сформирует мощное послание людям, и вы сможете укоренить корпоративную культуру результативности, фокусируя каждого на результатах, которых необходимо достичь.

Один СЕО повсюду ходил с большим листом бумаги. С одной стороны, он записывал, что он должен сделать сегодня, а с другой, был список того, что должны сделать другие. Он постоянно что-то замазывал или вычеркивал. Сразу было видно, что он не остановится на полпути к цели.