Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

Не жалейте похвалы в адрес сотрудников. Если вы всегда замечаете и отмечаете положительные модели поведения человека, он будет стремиться вновь и вновь их демонстрировать. С другой стороны, нет ничего более разрушительного для энтузиазма сотрудников, чем равнодушие руководителя к их усилиям и результатам. Если вы хотите, чтобы сотрудники как можно лучше и добросовестнее исполняли свои обязанности, вносили больше идей по усовершенствованию бизнеса, сделайте немедленную похвалу неотъемлемой частью вашего стиля управления. Проявляйте оптимизм и веру в способности человека добиться большего, справиться с поставленной задачей. Проявите заинтересованность в достижениях каждого человека. Оказывайте доверие и поддержку, когда дела пойдут плохо. Потому что доверие и готовность взять на себя ответственность со стороны руководителя прибавляют сил и энергии подчиненным и коллегам.

Когда Билл Клинтон стал президентом, по истечении 100 дней своего президентства он отправил каждому сотруднику Белого Дома розу и открытку со своей подписью, отмечая первые 100 дней работы администрации. На открытке было написано: «Спасибо за то, что были с нами в течение первых 100 дней».

В одном из банков ввели веселую традицию – благодарить сотрудников яркими открытками с надписью «Ты – лучший!». Выдать такую открытку сотруднику мог клиент или другой благодарный сотрудник. Впоследствии эти открытки можно было обменять на какой-нибудь подарок или просто оставить себе на память, что многие и делали.

Результативность руководителя – это способность постоянно достигать амбициозных целей. Помимо того что амбициозные цели важны для развития бизнеса, и мы об этом уже писали в начале книги, так они еще обладают и мотивирующим эффектом. Каждому интересно сделать то, что он раньше считал невозможным – это добавляет драйва.

В первую очередь вам необходимо стать профессиональным управленцем. Кто такой профессиональный руководитель? Прежде всего, он в курсе всего происходящего в компании или подразделении, он знает, над чем работает каждый его подчиненный в конкретный момент. Он ставит цели, контролирует их выполнение, требует отчетов о проделанной работе. Он не терпит никакой низкокачественной работы: он требует выполнения работы вовремя и с необходимым качеством, а тем, кто не справляется, он моментально дает обратную связь, не приукрашивая действительность и не дожидаясь, пока само как-то решится. Профессиональный руководитель берет на себя ответственность за то, что под его управлением все будут хорошо работать, придерживаясь высоких стандартов, а клиенты будут счастливы сотрудничать с компанией. Каждый в компании (или подразделении) осознает, что руководитель владеет ситуацией, знает, кто и что делает, и тогда ни у кого не возникает вопроса, кто здесь управляет.

Нас нередко спрашивают: « Можно ли быть результативным, но мягким руководителем или для достижения результатов необходима жесткость и требовательность?»

Ответ на данный вопрос очень важен для понимания. По нашему опыту, есть немало мягких менеджеров, которые добиваются неплохих результатов. Неплохих, но не более того. Если вам не нужны отличные, а тем более сверхрезультаты, вам достаточно получать стабильно хорошие показатели, тогда это под силу и мягкому руководителю. Почему так? Потому что мягкость и нерешительность руководителя способствует увеличению количества неэффективных сотрудников в компании или подразделении. Будучи мягким и нерешительным, руководитель не принимает трудных решений в отношении тех сотрудников, которые не справляются со своими задачами. Такие сотрудники продолжают работать не спеша и тем самым тянут компанию назад. Известно, что эффективность компании – это сумма эффективностей всех работников, и чем больше неэффективных сотрудников, тем ниже эффективность компании. Мягкость и нерешительность с сотрудниками, чья эффективность оставляет желать лучшего, приводит к еще худшим результатам в работе таких сотрудников, потому что руководитель старается найти оправдания любым их промахам и неэффективной работе. Старается найти оправдания, почему не нужно спрашивать с них за плохую работу. А после того, как оправдания найдены, уменьшает цели и планы, опираясь на возможности и мнения сотрудников, которым не хочется напрягаться. Тем временем у тех сотрудников, которые справляются со своими задачами, происходит серьезная демотивация. Они видят, что компания подстраивается под тех, кто не справляется: под них разрабатывают цели и планы, оплата труда примерно у всех одинаковая. Последствия плачевны: лучшие высокоэффективные сотрудники уходят из компании, остаются – посредственные, а с ними амбициозные планы не реализовать.