Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

Бездействие относительно неэффективных сотрудников очень вредит бизнесу и снижает авторитет руководителя. Потому что те сотрудники, которые не разделяют корпоративных ценностей, не нацелены на результаты и эффективную работу, но продолжают работать в компании, будут вести подковерные войны, или наоборот, в открытую работать против системы ценностей компании и в итоге создадут разброд и шатания в коллективе. А если с этой работой не справляется один из высших руководителей, то он и вовсе может привести компанию к кризису. Это нужно понимать, чтобы не попасть в данную ловушку.

Правда жизни такова, что требовательность и жесткость необходимы, и эти качества должны проявляться в зависимости от степени эффективности подчиненного. Осуществить прорыв в бизнесе, не собрав вокруг себя «бультерьеров бизнеса», вряд ли получится. Поэтому требовательность и жесткость необходимо «включать», когда работа подчиненного и его эффективность оставляют желать лучшего и быть готовым к тому, что требовательность руководителя будет всегда вызывать жалобы и недовольство. Но у кого? Больше жалоб и беспокойства будет исходить от сотрудников, которые не обеспечивают нужных результатов. Для сотрудников с хорошими результатами такой руководитель не будет являться настолько «требовательным и жестким».

Без требовательности и применения решительных мер в отношении неэффективной работы отдельных сотрудников невозможно добиться выдающихся результатов.

В компании, где внедрена система результативного управления, нет места некомпетентности, иначе она загубит все благие начинания. Для эффективной деятельности вам необходимы люди, которые постоянно превосходят ожидания компании, а от сотрудников, которые не могут выдавать необходимых результатов, придется избавляться. Это одна из самых трудных, но и самых насущных ваших задач. В бизнесе, так же как и в спорте, лучшие команды на 100 % состоят из «звездных» игроков. Во многих компаниях существует практика – ежегодно избавляться от 10 % слабейших сотрудников. Постоянно внушайте вашим сотрудникам, что некомпетентность и неэффективность недопустимы в компании, поэтому их результаты всегда должны быть на высоте.

Что делать, чтобы добиваться высоких результатов от своих людей:

• Нанимайте на стратегически важные проекты, должности – лучших.

• Следите за тем, чтобы работа поручалась людям в соответствии с их сильными сторонами.

• Четко обозначайте результаты, которые необходимо достичь.

• Объясняйте, почему та или иная работа (проект) важна.

• Всегда контролируйте процесс достижения целей.

• Свяжите результаты работ с материальным и нематериальным стимулированием.

• Увольняйте людей, которые не справляются.

• Прививайте ответственность за конечный результат, не давайте готовых решений; умейте слушать людей.

• Обеспечьте необходимыми ресурсами, создайте необходимые условия, устраните барьеры, мешающие достичь нужного результата.

В чем разница между руководством и менеджментом?

В каждой компании есть талантливый, работящий менеджер, добросовестно во все вникающий, который всегда в курсе того, что делается во вверенном ему подразделении. Он в любой момент может привести по памяти все важные цифры, связанные с работой его подразделения, держит своих подчиненных на коротком поводке, следит за тем, чтобы планы и программы были выполнены безупречно и в срок. Такой руководитель тратит большую часть своего времени на контроль и устранение возникших проблем. В этой компании постоянно составляется еженедельный, а зачастую и ежедневный план и сверяется с реальностью (факт) по магазинам, продуктам, подразделениям, и так каждый день. Контролинг позволяет видеть, идет ли все как запланировано. А если что-то пошло не так, менеджер с помощью системы контроля бьет тревогу.

Но есть и другой тип руководителей. Они не уделяют должного внимания планированию и контролю. Железно спланированные сроки, контроль и отчетность – все это для них чуждо и скучно. В итоге текущие приоритеты меняются как перчатки, а это создает в компании деморализующую атмосферу нестабильности. Сотрудники у таких руководителей то плывут по воле волн без четко обозначенных задач, то гонят как сумасшедшие, чтобы затем бросить работу на полдороге и вновь погрузиться в спящий режим. Этот тип руководителей может зажечь лозунгами и обозначить новое видение. Они много общаются с сотрудниками, но основная их беда в том, что они ничего не в состоянии довести до ума. Взялись за одно – бросили и принялись воплощать следующую «гениальную» идею тысячелетия, так и не доведя ни одну из них до конца.