Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

Не начинайте новый проект, если вы не уверены, что сможете лично участвовать в нем и контролировать его исполнение до полного завершения. Если спустя несколько месяцев вы потеряете интерес к начатому вами проекту и переключитесь на что-то другое, то надолго поселите в умах ваших сотрудников скепсис по поводу любых ваших начинаний. Поэтому перед стартом какого-либо проекта, подчеркните всю серьезность начинания и вашу личную ответственность за его успех. Дайте людям понять, что вы не отступите до тех пор, пока проект не будет внедрен.

Будьте настойчивы сами и учите людей настойчивости в достижении результатов. Руководителю не нужно делать 1000 разных вещей одновременно. Необходимо делать что-то одно, самое важное, но 1000 раз подряд, пока оно не начнет работать в компании. Если это сервис, внедряйте его, пока сервис не будет работать в компании как часы. Чтобы стабильно достигать результатов, руководителю нужна НЕПОКОЛЕБИМАЯ ДИСЦИПЛИНА и НАСТОЙЧИВОСТЬ. Постоянно выделяйте время (ежедневно или еженедельно, зависит от сложности и масштабности приоритета) на работу с подразделениями над ключевым приоритетом, концентрируйтесь на том, как достичь нужного результата. Ключевой приоритет должен стать основой всех совещаний.

Руководитель сети розничных магазинов собирал совещания с сотрудниками, посвященные сервису. У него сервис был приоритетом номер один . Каждую неделю сотрудники компании собирались и решали, как сделать сервис компании еще лучше и удобнее для клиента. Руководитель спрашивал, какие есть идеи у продавцов и обслуживающего персонала по поводу улучшения самой системы сервиса. Главной задачей этого часа был вопрос о том, как можно глубже внедрить идею ЗОЛОТОГО СЕРВИСА в бизнес компании. Эта работа отточила процессы компании почти до совершенства.

Все ваши совещания должны начинаться с выяснения того, насколько работа каждого соответствует запланированным результатам. Это называется работающей операционной системой бизнеса . Каждое ваше совещание должно начинаться и заканчиваться ключевым вопросом, будь то сервис, эффективность или еще что-либо . Ваши ключевые инициативы должны стать важной частью ваших встреч и обзоров менеджмента на протяжении всего времени, пока они не будут встроены в вашу операционную систему. Чтобы укоренить результативность на всех уровнях компании, менеджеры должны постоянно фокусировать свое внимание на этой задаче. Иными словами, ответственность за то, чтобы РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ укоренилась в компании, лежит на руководителях. Внедрение системы результативного управления означает наличие системы, в которой объединены: цели, инструменты, показатели, люди и процессы, которые приведут вас к успеху. Чтобы достичь желаемых результатов, нужно интенсивно заниматься этим изо дня в день. Достижение желаемых результатов зависит от четкого понимания того, что необходимо сделать, обладания для этого энергией, от наличия людей, способных достигать поставленных целей, требовательности и настойчивости руководителя.

Внедряя те или иные инструменты менеджмента, цели или планы, не отстраняйтесь от управления до тех пор, пока инструменты не заработают на полную. Довольно часто коллектив тратит много времени и усилий на составление планов, а в результате эти планы остаются на бумаге, если отсутствует надлежащий контроль со стороны руководителя. Всем нам знакома ситуация, когда, запланировав что-то в своей жизни (заняться спортом, пойти на обучение и т. д.), мы так и не находим времени или возможностей воплотить это в жизнь, списывая неудачу на внешние обстоятельства: мы хотели, но что-то помешало. Однако все эти оправдания – не более чем нежелание выходить из зоны комфорта и брать на себя 100 %-ную ответственность за то, что происходит в вашей жизни, за конечный результат. То же происходит и с вашими сотрудниками. Первые трудности, с которыми сталкиваются сотрудники, выводят их из зоны комфорта, и они всеми силами стремятся отказаться от запланированных мероприятий, списывая все неудачи на внешние обстоятельства или отсутствие времени. Контроль со стороны руководителя не позволит им это сделать.