Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

Измеряйте работу каждого своего подчиненного! Установленные цели необходимо внедрить в систему оценки по ключевым показателям эффективности (KPI и стандартам работы) для каждой должности, начиная от генерального директора и заканчивая рядовыми сотрудниками. Каждый руководитель и сотрудник компании должен иметь цели и KPI, которые измеряют степень их достижения. Цели топ-менеджмента должны базироваться на целях компании и каскадироваться вниз по иерархии. Нельзя внедрить культуру результативности без ответственности и применения показателей, которые с лабораторной точностью измеряют работу каждого. Если вы не измеряете то, чем занимаетесь, дело не будет сделано. Вы должны стремиться к тому, чтобы каждый сотрудник знал о своей эффективности и о том, каким образом его текущая эффективность влияет на фонд оплаты труда.

К каждой квартальной, годовой премии для своих непосредственных подчиненных приложите написанную лично записку, в которой изложите свои требования на следующий период и свою оценку его текущих результатов – где нужно улучшить, что в норме. То же самое вы должны проделать и при оценке каждого подчиненного. Эти записки преследуют двойную цель. Во-первых, они позволят вам, как следует обдумать результаты и зоны влияния каждого вашего подчиненного на цели компании. Во-вторых, так вы дадите знать подчиненным, что наблюдаете за их работой. Процесс оценки по KPI достаточно трудоемкий, особенно в начале, но без него внедрение системы результативности невозможно.

Чтобы создать компанию, которая выполняет планы, руководитель должен участвовать во всех мероприятиях, чтобы своим поведением и открытым диалогом доносить информацию, что руководитель не отступит от запланированного и не даст отступить своим подчиненным, тем самым прививая и укрепляя корпоративную культуру результативности. Ранее считалось, что хорошим является руководитель, умеющий увидеть цель, разработать стратегию ее достижения и вдохновить окружающих. Если цель и стратегия понятны и руководитель умеет в этом убедить людей, они последуют за ним. В этой ситуации руководитель, находясь на вершине, мыслит стратегически и пытается вдохновить людей своим видением конечной цели, а задача менеджеров – все это воплотить в жизнь. К сожалению, это не работает. Компания только тогда сможет добиваться результатов, когда руководитель глубоко вникает в детали бизнеса, владеет полной и достоверной информацией о состоянии дел, а также способен сам результативно исполнять задуманное, лично участвуя в решении вопросов, особенно трудных. Руководителю необходимо вплотную заниматься самыми приоритетными вопросами, особенно там, где есть существенный риск невыполнения. Каждый день дайте ощутить сотрудникам ваше присутствие и вашу заинтересованность в решении приоритетных задач. Во время командировок, в ожидании перелетов или переездов общайтесь по телефону или в Skype с людьми, от которых зависит решение приоритетных задач. В противном случае у них появится ощущение, что в этой компании никому ничего не нужно.

В качестве рабочего механизма для изменения корпоративной культуры и систематического контроля исполнительности вы можете использовать регулярные встречи, совещания или телефонные или Skype-конференции с сотрудниками. В ходе таких диалогов вы приучаете свою команду к ответственности и подотчетности, учите их видеть всю картину деятельности компании, включая актуальные вопросы, ситуацию с конкурентами, основные тенденции и положение бизнеса в целом. Каждый участник высказывает предложения по улучшению показателей, которые отстают от запланированных. Главная цель всех обсуждений – это выяснить истинное положения дел в вашей компании.

Потратьте несколько минут, чтобы ответить на следующие вопросы. Данная неформальная проверка поможет вам понять, как далеко продвинулась ваша компания в развитии культуры исполнительности.

Вновь мы имеем дело ни с чем иным, как с точной наукой, раскрывающей наши сильные и слабые стороны и тенденции возможного развития. Если вы ответили «да» на подавляющее большинство вопросов, тогда вы работаете на компанию с долгосрочными перспективами, которая больше приобретает, чем теряет. И наоборот, если вы ответили «да» только на несколько вопросов, работа вашей организации неэффективна.