Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

Первый тип руководителя – классический менеджмент, второй – руководство. Первый тип – зациклен на цифрах и планах, за которыми не замечает людей. Для такого типа руководителей люди – не более чем станки, которые не должны простаивать. Во втором случае руководство – это не более чем «великие» идеи и разговоры о светлом будущем без попытки довести начатое до ума. Ни тот ни другой руководитель не сможет добиваться результатов от подчиненных, потому что владеет только одним инструментом – менеджментом или руководством, в ущерб другому. Это не означает, что вы должны быть олимпийским чемпионам в менеджменте и руководстве одновременно. Однако обладать этими двумя качествами на хорошем профессиональном уровне и уметь применять их попеременно в течение каждого дня необходимо. Хороший менеджмент обеспечивает в компании порядок, последовательность и предсказуемость действий, иначе – разброд и шатания. Безусловно, без планирования и бюджетирования не может обойтись ни один руководитель. Если он не владеет этим инструментом менеджмента – полетят показатели, а вслед за ними и сам менеджер. Руководство же позволяет компании своевременно меняться и приспосабливаться к рынку, менять внутренние правила игры, обретать новых клиентов. Без этого – застой и компания превращается в бюрократического монстра. Эффективный руководитель обязан придать идею любой работе подчиненных. Внушить им, что они не просто зарабатывают на хлеб насущный, а выполняют важную миссию. Они не просто обтесывают камни, а строят собор. Когда эффективный руководитель общается с сотрудниками, все его разговоры должны быть пропитаны миссией, ценностями и целями. В результате этого ценности, миссия и цели перестают быть чем-то далеким и абстрактным.

Как узнать, насколько у вас сбалансированы качества менеджера и руководителя? Наипростейший способ – пролистайте свой ежедневник на ближайший месяц. Вы будете наверняка удивлены тому, как много времени у вас уходит на администрирование и как мало на обучение людей, общение, обратную связь с сотрудниками – словом на все то, из чего состоит руководство.

Само наличие у вас энергии и способности вдохновлять других мало чего стоят, если все запланированное не будет воплощено на практике. Каждый из нас сталкивался с руководителями, которые провозглашают о самом главном проекте года. Сотрудники «ныряют» в данный проект, а потом проект спускается на тормозах и умирает, столкнувшись с первыми же трудностями, как и все предыдущие. Либо в последний момент, когда проект уже на последней стадии и готов к запуску, руководитель говорит о том, что запуска не будет, аргументируя это какими-то причинами. Такие модели поведения – сильнейший враг результативности, потому что формирует и укрепляет корпоративную культуру антирезультативности. Каждый в компании начинает осознавать, что можно потратить сотни часов и не довести начатое до конца, то есть безрезультатно, и это допустимо в компании, за отсутствие результатов не спрашивают.

Существует несколько направлений корпоративной культуры – с ориентацией: на клиента, инновации, результат, командную работу, прочие. Сейчас мы преимущественно говорим о корпоративной культуре, направленной на достижение результатов каждым сотрудником и компанией в целом. Вне всяких сомнений, вам необходимо внедрить корпоративную культуру, ориентированную на исполнительность и результат. Но не стоит ограничиваться одним направлением. Корпоративная культура компании должна включать разные направления, способствуя достижению выбранной стратегии, приоритетам, ценностям. Корпоративная культура должна развиваться и меняться, чтобы всегда оставаться актуальной и соответствовать ситуации в бизнесе.

Определив основу корпоративной культуры, вы должны со скоростью лесного пожара распространить ее по компании. Все ваши сотрудники должны разделять корпоративные ценности: каждый должен знать, что приверженность ценностям компании – эта плата за то, что он в ней работает. Руководителю важно осознать, что сначала он должен требовать от сотрудников правильных моделей поведения – тех, которые составляют основу корпоративной культуры, только потом изменится ее осознание сотрудниками. Требуйте от сотрудников правильных моделей поведения сразу. Создайте простые правила. Чем сложнее и крупнее бизнес, тем проще должны быть правила в компании. Сделайте свод простых правил работы с клиентами, работы сотрудников… Успешные компании выбирают несколько простых правил, в рамках которых действуют сотрудники. Например: