Владимир Зима - Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми

Здесь есть возможность читать онлайн «Владимир Зима - Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми» — ознакомительный отрывок электронной книги совершенно бесплатно, а после прочтения отрывка купить полную версию. В некоторых случаях можно слушать аудио, скачать через торрент в формате fb2 и присутствует краткое содержание. Город: Москва, Год выпуска: 2016, ISBN: 2016, Издательство: Изд. дом «Бухгалтерия и банки», Жанр: management, management, management, management, psy_social, management, на русском языке. Описание произведения, (предисловие) а так же отзывы посетителей доступны на портале библиотеки ЛибКат.

Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми: краткое содержание, описание и аннотация

Предлагаем к чтению аннотацию, описание, краткое содержание или предисловие (зависит от того, что написал сам автор книги «Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми»). Если вы не нашли необходимую информацию о книге — напишите в комментариях, мы постараемся отыскать её.

Задумывались ли вы о том, какой вклад делают руководители в наш мир? Конечно, всем нам известны великие лидеры, о которых написаны тома и чьи имена включены в учебники истории. Они принимали решения, поворачивавшие ход истории и менявшие цивилизацию. Но ведь они были бы бессильны, если бы их решения не трансформировались в конкретные задачи для конкретных людей. Если бы ни кто не создавал систему правил и не обеспечивал их выполнение. Этим занимаются руководители.

Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми — читать онлайн ознакомительный отрывок

Ниже представлен текст книги, разбитый по страницам. Система сохранения места последней прочитанной страницы, позволяет с удобством читать онлайн бесплатно книгу «Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми», без необходимости каждый раз заново искать на чём Вы остановились. Поставьте закладку, и сможете в любой момент перейти на страницу, на которой закончили чтение.

Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Так, на одном промышленном предприятии мне рассказали о руководителе, который в условиях сокращений после смены собственника атаковал свое руководство служебными записками, в которых требовал выполнить все, что было обещано его сотрудникам. На большую часть этих требований он получил отказ, но сотрудники знали о тех усилиях, которые он прикладывал. Естественно, руководитель пользовался заслуженным уважением.

Кстати, если до сих пор вы допускали обещания, которые не исполняли, то имейте в виду, что за счет разной способности убеждаться, о которой мы уже говорили ранее, люди далеко не сразу привыкнут к вашему новому поведению. Вам их еще предстоит убедить в своих серьезных намерениях. Поэтому постарайтесь начать с выполнения позитивных обещаний.

Не пытайтесь создать мотивацию. Используйте то, что уже есть!

Некоторые руководители искренне верят, что если правильно общаться с сотрудником, то на него будут действовать те же мотивы, что и на них самих. Это ошибка. И, чтобы ее не совершать, работая с подчиненными, вы должны понимать, что не сможете создать в них мотивацию. Не стоит даже пытаться. Но вы можете задействовать мотивационный механизм, который уже есть в человеке. Для этого нужно сказать правильные слова, подбирать которые вы сможете, изучив материал следующей главы.

Идеальный вариант получается, когда после того, как вы озвучили мотиватор, у человека сам собой возникает вопрос «Что нужно сделать, чтобы это получить?».

Вопросы для самопроверки

1. В чем отличие между мотивационным фактором и мотиватором?

2. Какие два основных мотива побуждают человека к действию?

3. Что такое мотивация достижения?

4. На чем основана мотивация избегания?

5. Каким образом руководитель может потерять инструмент воздействия на подчиненных?

6. Какие наблюдения не стоит принимать во внимание, если вы не хотите сделать ошибку при определении ведущей мотивации сотрудника?

Глава 7. Инструменты определения мотивации. Как увидеть потребности

В этой главе мы поговорим о том, как определить внутренние цели человека, создающие в нем состояние мотивированности. И как подобрать слова, которые помогут направить энергию сотрудника в «мирное русло».

Потребности

Внутренние цели человека в мотивационных теориях называют потребностями. Их можно условно разделить на две большие категории.

Потребности первой группы могут меняться в зависимости от того, в каком окружении оказался человек. Например, у одного и того же молодого человека мотивация будет разной, когда он приходит в коллектив, где недавно начал работать, когда он посещает встречу однокурсников и когда навещает родителей. Эту группу потребностей прекрасно описывает модель Абрахама Маслоу.

Потребности второй группы не меняются. Но в случае серьезного изменения обстоятельств может измениться интенсивность их проявления. Например, человек, который в обычных условиях ценит комфорт, вряд ли станет жаловаться на то, что лестница неудобная, если надо спасаться от пожара. Эта группа потребностей описана в теории четырех потребностей.

Модель А. Маслоу

Для того чтобы начать работать с моделью Маслоу, выставим один очень важный акцент. Потребности удовлетворяются не в тот момент, когда мы получили желаемое, а только тогда, когда мы осознали, что получили желаемое. Таким образом, если вам кажется, что потребность вашего сотрудника уже удовлетворена, вы легко можете ошибиться, оценивая его мотивы. Например, вы выплатили ему премию и считаете, что он должен перестать ориентироваться на материальные ценности. Или вы признали его лучшим сотрудником месяца и решили, что его потребность в уважении удовлетворена.

В реальности все может быть совсем наоборот. Во-первых, сотрудник может не соотнести вознаграждение и потребность, которую, на ваш взгляд, оно должно было удовлетворить. А во-вторых, его сознание может быть зафиксировано на определенном уровне потребностей настолько прочно, что это не даст ему перейти на следующий уровень.

Второй важный момент заключается в том, что мотивация по модели Маслоу сильно зависит от того, в каком окружении находится человек. Особенно когда речь идет о вторичных потребностях (потребностях высокого уровня). В компании друзей у него проявится мотивация одного типа, в рабочем коллективе – другого, а на совещании у руководства – третья. Поэтому вам нужно регулярно отслеживать поведение своих сотрудников и направлять свои усилия на то, чтобы инструменты мотивации, которые мы применяем, соответствовали их потребностям в коллективе.

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Похожие книги на «Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми»

Представляем Вашему вниманию похожие книги на «Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми» списком для выбора. Мы отобрали схожую по названию и смыслу литературу в надежде предоставить читателям больше вариантов отыскать новые, интересные, ещё непрочитанные произведения.


Отзывы о книге «Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми»

Обсуждение, отзывы о книге «Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми» и просто собственные мнения читателей. Оставьте ваши комментарии, напишите, что Вы думаете о произведении, его смысле или главных героях. Укажите что конкретно понравилось, а что нет, и почему Вы так считаете.

x