Владимир Зима - Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми

Базовые потребности

Когда мы хотим есть, то можем думать только о том, как удовлетворить свой голод. Когда оказываемся в ситуации опасности, стремимся выйти из нее. Это базовые потребности. Они описываются первыми двумя уровнями пирамиды потребностей А. Маслоу. И называются «физиологические потребности» и «потребность в безопасности».

Может показаться, что рассматривать нижние уровни этой модели неактуально в условиях современной цивилизации. Ведь и на производстве, и в офисе сейчас трудно встретить людей, которые думают только о том, как бы поесть сегодня вечером. Однако сознание человека способно на удивительные трансформации потребностей. Так, физиологические потребности преобразуются в потребность получения единовременного вознаграждения. Вместо получения еды человек сосредотачивается на получении ее эквивалента – одноразового материального вознаграждения. И это формирует его поведение, несмотря на то что он сам не всегда понимает, что толкает его на некоторые действия. При этом сознание человека послушно строит план достижения нужного именно ему результата. Это отражается не только на поведении, но и на мышлении. В частности, на длительности горизонта планирования и на том, какие риски и возможности видит человек. Поэтому даже руководители, хорошо знакомые с теорией Маслоу, иногда искренне удивляются тому, что у их сотрудников, которые обеспечены стабильной работой и приемлемым доходом, не проявляются потребности высокого уровня. Иногда это ставит в тупик. Однако происходит такое недопонимание из-за того, что мы оцениваем обстоятельства, о которых знаем сами, а не ход мыслей другого человека. Для того чтобы разобраться в этой путанице, нужно понять суть базовых потребностей и то, как их обрабатывает сознание.

Физиологические потребности (единовременное вознаграждение)

Первый уровень пирамиды Маслоу – это физиологические потребности. Они удовлетворяются в тот момент, когда к нам пришло осознание, что они удовлетворены. Или сигнал от организма. Но для цивилизованного человека ценностью является не само удовлетворение физических потребностей, а символ их удовлетворения. А этим символом для базовых потребностей являются деньги.

Интересен механизм удовлетворения потребностей. Физически потребность может быть удовлетворена, однако она может остаться актуальной в сознании человека. Ведь, как известно, мы перестаем испытывать голод не тогда, когда обедаем, а когда мозг получил сигнал о насыщении. А это значит, что, уже получив одно вознаграждение (обед), в течение некоторого времени мы еще смотрим вокруг в поисках возможности насытиться.

В некоторых случаях внимание человека продолжает фиксироваться на удовлетворении одной потребности базового уровня. И если у человека ослаблена способность к «насыщению», то есть осознанию того, что потребность уже удовлетворена, он продолжает стремиться к одноразовым вознаграждениям. Кстати, это относится и к другим потребностям.

На поведении это отразится следующим образом: сотрудник требует объяснить ему, какое именно материальное вознаграждение он получит за выполненную работу. Особенно внеурочную. Кроме того, когда ему предлагают дополнительную подработку на стороне, за которую он получит денежное вознаграждение, он на нее соглашается, несмотря на риск возникновения неприятностей на основной работе или даже опасность увольнения (потери постоянного вознаграждения).

Мотивировать такого сотрудника можно только одним способом. Предлагая ему осязаемое материальное вознаграждение. При этом он должен не просто понять, что получит вознаграждение, но создать в своем сознании очень четкий его образ. Поэтому мотиватор «Ты получишь премию» подействует слабее, чем фраза «Ты получишь премию в размере пяти тысяч трехсот рублей».

Эффективность людей, сознание которых зафиксировано на получении одноразовых вознаграждений, гораздо выше, если к ним применяется сдельная форма оплаты. Правда, есть одно но. Они не будут стремиться заработать больше, чем им нужно для удовлетворения их текущих нужд.

Один мой сотрудник обладал именно таким типом мотивации. Поначалу у меня его поведение вызывало негативную реакцию. Например, он переставал работать, когда ему ставили твердый оклад, и постоянно «сбегал» на подработки. Зато, когда за выполнение проекта объявлялось четкое и понятное вознаграждение, он работал и днем и ночью, демонстрируя прекрасные результаты. Когда мы разобрались с его типом мотивации, то договорились, что он будет работать только на проектной основе. Что интересно, ему самому стало гораздо легче, когда он понял свою мотивацию.