Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

Эта «жесткая» книга блестяще исследовала «мягкий» вопрос больше на личном уровне, нежели на уровне организаций. Я решил встретиться с Гоулманом, чтобы обсудить возможность применения его выводов в организациях.

В октябре 1996 года наша встреча наконец состоялась. (Он любезно пригласил меня в свой дом в штате Мэн.) Мы несколько часов говорили о том, что позволяет организациям добиваться высоких результатов, а менеджерам – достигать успеха, и об использовании в бизнесе компетенций, основанных на эмоциональном интеллекте. Я был зачарован и взволнован. Глубина знаний, накопленных Гоулманом, его выдающаяся объективность и интеллектуальная честность впервые убедили меня в том, что передо мной массив серьезных исследований, который показывает полезность «мягких» навыков для достижения успеха в личной, общественной и профессиональной жизни, и структура для проведения оценки и развития этих важных навыков уже заложена.

Мы договорились продолжить общение. Летя обратно в Буэнос-Айрес, я думал о важности работы Гоулмана для людей в организациях. Забыв о сне, я набросал список вопросов, которые хотел обсудить на следующей встрече.

В течение последующего года мы продолжали разговор. Круг обсуждаемых нами вопросов включал разброс результативности деятельности менеджеров, прогнозирование успешных результатов, исследования методов оценки, глобальную применимость эмоционального интеллекта, кросс-культурные различия в эмоциональном интеллекте, управленческие команды и организационные и лидерские факторы, которые стимулируют и усиливают развитие эмоционального интеллекта в организациях.

Я все более и более убеждался в мощности концепции эмоционального интеллекта.

Тем временем я все глубже погружался в изучение источников этой действенной модели Гоулмана, чтобы лучше понять ее происхождение и возможности практического применения. Без всякого сомнения, человеком, оказавшим наибольшее влияние на мудреную область прогнозирования результативности на работе, и особенно в применении к топ-менеджерским позициям, был ныне покойный Дэвид Макклелланд.

Будучи одним из ведущих психологов XX века, Макклелланд в 1973 году опубликовал фундаментальную статью, озаглавленную «Тестирование компетенций, а не “интеллекта”» {125}. В этой статье он указал на повсеместную практику использования тестов интеллекта и профессиональных способностей, распространенную в Соединенных Штатах. Эти тесты применялись во всех типах организаций, и с очевидным успехом. Но Макклелланд утверждал, что тесты интеллекта сами по себе не способны предсказывать эффективность, особенно на высших руководящих позициях.

В этой основополагающей статье Макклелланд предложил термин компетенции , чтобы описать любые характеристики, которые отличают типичную результативность от выдающейся для конкретной позиции. Компетенции включали в себя мотивацию, черты характера, самовосприятие, знания, навыки и, разумеется, IQ. Начав с нескольких простых предположений, например, что прошлое поведение является лучшим индикатором будущего поведения, Макклелланд пришел к выводу, что фактически демонстрируемое на позиции поведение является лучшим индикатором потенциального успеха.

«Если вы хотите узнать, кто будет хорошим полицейским, – писал Макклелланд, – займитесь наблюдением за тем, что делает полицейский. Следуйте всюду за ним, фиксируйте все его действия и потом используйте этот список для проверки кандидатов». Правда, вам не следует полагаться на мнение непосредственных начальников о том, кто такие лучшие полицейские, потому что, строго говоря, это является не анализом работы, а скорее анализом того, из чего, по мнению людей, складывается лучшая результативность на работе».

В своем исследовании Макклелланд сравнил две различные группы: лучшие 5–10 %, выявленные с помощью прямых измерений результатов их деятельности, и «типичных» работников. При помощи сложного и итеративного процесса были выявлены «компетенции» (то есть те виды поведения, которые значительно чаще демонстрировали выдающиеся работники по сравнению с обычными).

Изданная в 1973 году работа Макклелланда в последующие несколько лет произвела настоящую революцию в организациях. Основанные на компетенциях решения о людях снизили текучесть кадров, улучшили результативность деятельности и расширили резерв способных к росту сотрудников. Модели компетенций также были применены к другим важным видам деятельности организаций, включая обучение и тренинги, и принесли значительные и продолжительные позитивные результаты.