Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

Способность четко формулировать свой запрос является крайне важной по меньшей мере по трем причинам. Во-первых, хотя практически все ситуации чем-нибудь друг от друга отличаются, все же существуют общие характеристики, которые лучше всего прогнозируют результативность в деятельности. Но чтобы эффективно использовать этот ценный инструмент, вы должны точно знать, что ищете.

Во-вторых, при поиске кандидатов вы сталкиваетесь с массой практических проблем, включая, например, элементарную нехватку времени для подробной и глубокой оценки каждого потенциального кандидата. Во всяком случае, вам надо как-то фокусироваться и расставлять акценты . Фокусируясь на самых достоверных прогнозирующих параметрах, вы сможете произвести более качественную оценку за меньшее время, то есть добиться как большей эффективности, так и рациональности.

И в-третьих, фокусируясь на самых достоверных прогнозирующих параметрах в процессе оценки кандидата, вы сможете избежать любой дискриминации.

Заключительная причина, по которой так важно иметь четкое представление о том, чего вы ищете, состоит в том, что, скорее всего, идеального кандидата просто не существует . В реальном мире вам придется идти на компромиссы. И чтобы успешно с этим справиться, вы должны отдавать себе отчет в том, какие сильные стороны кандидата критически важны, а какие слабые стороны не фатальны.

Несколько лет назад я работал с клиентом, который решил поменять все руководство крупного финансового института. Новый сценарий, разработанный при помощи фирмы по стратегическому консультированию, убедил этого клиента в необходимости полностью изменить стратегию.

В первый год были заменены все шесть директоров, непосредственно подчиненных CEO. Через два года уже сам CEO (которому подчинялись шесть новых директоров) был перемещен на неоперационную позицию внутри группы. План состоял в продвижении одного из шести новых директоров на должность CEO. Но все шесть человек были талантливыми и амбициозными руководителями. Кого из них компания должна была выбрать? Что она искала ?

На рис. 5.1 изображены профили шести внутренних кандидатов. Они составлены на основании совокупных экспертных оценок каждого кандидата лицами, принимающими решение, по трем измерениям. Первое измерение – релевантный опыт – включает понимание рынка, бизнеса, функций и ситуации. Например, кандидат A был лучше всех знаком с аналогичными ситуациями, а опыт кандидата F был недостаточен. Второе измерение – лидерство и навыки выстраивания взаимоотношений . Интересно, что кандидат A (обладавший наибольшим опытом) показал в этом измерении наихудший результат. Третье измерение – это IQ как индикатор вербальных и аналитических способностей.

Рис. 5.1.Выбор CEO, часть 1. Профили шести внутренних кандидатов

Рис. 5.1 отражает неизбежность сложных компромиссов. Сделаете ли вы ставку на кандидата А, с наивысшим коэффициентом интеллекта, обладающего к тому же наибольшим из всех соискателей релевантным опытом, но с весьма ограниченными лидерскими качествами и навыками построения взаимоотношений? Или будете продвигать кандидата C, который занимает вторые места по опыту и «мягким» навыкам, а по показателю IQ стоит на втором месте, но с конца? Или стоит попробовать кандидата E – с превосходно развитыми лидерскими качествами и навыками построения взаимоотношений, но с низким IQ и с меньшим, чем у большинства его будущих прямых подчиненных, релевантным опытом?

Чуть позже я еще вернуть к этому (реальному!) примеру и объясню, какое решение было принято и почему и каковы были его последствия. Сейчас я хочу подчеркнуть, что такие компромиссы никогда не даются легко. Однако процесс значительно упрощается , когда вы точно знаете, что ищете, и можете присвоить различные веса разным релевантным критериям.

Прежде всего я покажу вам общие заключения относительно релевантности и значимости различных параметров, прогнозирующих успех человека на позиции, включая IQ, опыт, личные качества, потенциал роста и ценности. Затем я расскажу об эволюции инструмента под названием модель компетенций и о том, как он соотносится с моделью эмоционального интеллекта. Мы поговорим о потенциале и о том, как его можно выявить, и сопоставим индивидуальную компетенцию с компетенцией команды. И наконец, я предложу несколько практических советов, которые помогут вам принимать решения о людях рационально и эффективно.