Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

«Это как подъем каждый день в пять часов утра, чтобы успеть на 6-часовую электричку. Это как перекус на рабочем месте, чтобы не опоздать на важную встречу в полдень. Но именно ради вашей команды и вашей организации вы вообще утруждаете себя. Беспристрастность хороша тем, что, будучи противоестественным состоянием, она окупается сторицей» {113}.

Я пишу эти строки, только что вернувшись со встречи с Говардом Стивенсоном, гарвардской легендой предпринимательства. На этой встрече я попросил его, опираясь на его собственный опыт (в науке, в предпринимательской деятельности, во многих публичных и частных организациях), прокомментировать наиболее часто встречающиеся ошибки в области принятия решений о людях. Он ответил без колебаний: «Никто и никогда не увольняет людей вовремя». Другими словами, вместо того, чтобы действовать честно, мы тормозим, отворачиваемся от фактов и кривим душой.

«Увольнять людей поскорее ? – возможно, спросите вы. – А как же многократно доказанная ценность лояльности? Разве уже не важно удерживать людей, предлагать им стабильность и безопасность, чтобы завоевать их лояльность и продуктивность?»

Исследователь Фред Райххельд предлагает решение этой кажущейся дилеммы. Его исследование большого количества американских наемных работников показало, что они готовы проявлять лояльность только к целостным и честным лидерам и организациям {114}. Другими словами, если вы как босс демонстрируете «лояльность» по отношению к некомпетентному работнику, то роняете свою честность в глазах других и тем лишаете себя их лояльности.

Сам Говард Стивенсон писал о том, что он назвал «силой предсказуемости» в завоевании лояльности работников {115}. Он доказывает, что главная обязанность менеджера состоит в том, чтобы гарантировать, что организация делает свое дело максимально эффективно. «Будьте предсказуемы », – советует он. Будьте честны в своих обещаниях, и всегда их выполняйте.

В каждодневной работе по развитию людей это означает наличие четких правил и неукоснительное им следование. Некоторые фирмы, оказывающие профессиональные услуги, стали в этом вопросе большими специалистами. Например, в McKinsey существует строгая система «вверх или наружу», которой фирма следует с просто-таки фанатичным рвением. Консультанты, приходящие в фирму, заранее определенно знают, что у них очень мало шансов пройти весь путь до уровня партнера – не более 10 %. Это горькая пилюля на вкус агрессивных и очень успешных людей, привыкших всегда добиваться своего. К чему связываться с предприятием, где отсев составляет 90 %? В действительности ясность и последовательность правил фирмы вместе с тем, как великолепно фирма управляет отношениями со своими «выпускниками», облегчают поиск и наем выдающихся людей. В человеческих отношениях жесткость допустима лишь постольку, поскольку дополняет справедливость.

Более двух десятилетий Джим Кузес и Барри Познер проводили исследование того, какими качествами своих лидеров больше всего восхищаются люди {116}. Кузес и Познер направили свои опросники более чем 75 тысячам человек по всему миру и постоянно уточняли результаты. Среди тех качеств, которые люди «ищут в своих лидерах, особенно в них уважают и при наличии которых готовы следовать за ними», неизменно отмечались:

1. Честность.

2. Способность смотреть вперед.

3. Компетентность.

4. Способность воодушевлять.

Эти характеристики лидировали по результатам первого опроса в 1987 году, и с тех пор картина не менялась. Люди действительно ждут от своих руководителей прежде и более всего честности. Придется ли вам наносить удары по самолюбию и разрушать дружеские отношения, принимая решения о людях? Почти наверняка. Будут ли люди уважать ваши решения, зная, что вы приняли их честно? Наверняка. Поэтому мудрые и безотлагательные действия в случаях, когда надо проявить жесткость по отношению к людям, являются необходимым условием как для достижения высоких результатов вашей организацией, так и для вашего личного успеха.

Чтобы изменения осуществились, вы первым делом должны утвердить решение о том, что конкретного менеджера следует заменить. Как уже отмечалось, эта задача не из легких, и не только по психологическим и социальным причинам, но и из-за нашей склонности отрицать провалы, которая приводит к росту наших привязанностей.

Этот феномен хорошо описан для других типов решений о выходе, например, когда компании решают прекратить какой-либо проект, бизнес или даже выйти из отрасли. Во всех этих случаях многие руководители пытаются хвататься за соломинку , несмотря на верные признаки того, что уже давно «пора линять». Журнал McKinsey Quarterly недавно опубликовал статью, в которой обсуждались способы улучшения принятия решений о выходах и о прекращении проектов {117}. В статье доказывалось, что первым шагом в этом направлении должна стать всесторонняя оценка проекта абсолютно новым умом, что, на мой взгляд, эквивалентно проведению проекта независимой оценки управления.