Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

Второй шаг подразумевает применение сценарных «маршрутных карт» проекта с указанием ключевых «развилок» на них, которые позволят людям, принимающим решения, рассматривать возможные варианты в заранее определенные контрольные моменты на протяжении всего срока жизни проекта или бизнеса. По-моему, это эквивалентно вышеупомянутому древу решений, составленному на основе проведенного проекта оценки.

Но, в конце концов, принятое решение необходимо осуществить. Когда Джима Коллинза спросили, как компании, прошедшие путь «от хороших к великим», решают, «кого оставить в порту», и как именно они реализуют эти сложные решения, Джим ответил так:

«Они действуют скрупулезно, но не беспощадно. Беспощадность – это размахивание топором направо и налево, безрассудное увольнение людей – особенно в тяжелые времена. Скрупулезность предполагает последовательное применение взыскательных стандартов – во все времена, на всех уровнях, и особенно – на уровне высшего руководства. Быть скрупулезным, но не беспощадным – значит оградить лучших людей от треволнений за свои позиции, тем самым позволяя им полностью сконцентрироваться на работе» {118}.

Скрупулезность, но не беспощадность; честность, но не жестокость: вспомните эти слова и сделайте их своим девизом, когда поймете, что наступило время для изменений.

Давайте вспомним основные моменты, обсужденные в этой главе.

Когда нужны изменения

Изменений обычно требуют:

– новый бизнес;

– слияния и поглощения;

– новые стратегии;

– проблемы с результативностью;

– рост и успех;

– предвидение будущих вызовов.

Чтобы выявить потребность в изменениях, вам следует:

– оценить компетенции и потенциал своих ключевых людей;

– составить четкую схему процесса принятия решений.

Когда потребность в изменениях выявлена, вам следует:

– быть осведомленным о силах, противостоящих изменениям;

– оставаться честным.

Что дальше? После принятия решения о замене менеджера вам нужно тщательно подготовиться и применить системный подход, чтобы определить, что именно вы будете искать в новом человеке.

Это предмет следующей главы.

Осознав необходимость в смене людей, вы становитесь на новый путь. Первый шаг на этом пути – выяснить, что именно вы ищете .

Этот шаг очень важен, так как все последующие шаги будут неразрывно связаны с первоначальным выбором. Я лично присутствовал на нескольких тысячах интервью, проводившихся клиентами нашей фирмы, и также много раз подробно обсуждал с ними ту информацию, которую они принимают к рассмотрению, когда определяют свои потребности. Эти многие часы разговоров можно резюмировать так: первый шаг, с одной стороны, таит в себе колоссальный потенциал, а с другой – обременен возможными проблемами.

Первая возможная проблема заключается в определении признаков, которые наилучшим образом будут прогнозировать успех и результативность позиции, – это составляет центральную тему данной главы. Некоторые работодатели, в частности европейцы, наибольшее значение придают качественному образованию кандидата; их впечатляет резюме, изобилующее громкими именами предыдущих работодателей. Для большинства североамериканцев более веским критерием является результативность работы , закрепленная в виде конкретных достижений и общих итогов.

Одни люди руководствуются коэффициентом умственного развития IQ, а другие в первую очередь смотрят на опыт кандидата. Третьи концентрируются на личности, обращаясь к существующим «теориям характеров» и методам определения личностного типа. Некоторые потенциальные работодатели берут в расчет эмоциональный интеллект, а другие изучают систему ценностей кандидата. Кто-то пытается оценить потенциал кандидата при помощи набора тестов и т. д. и т. п.

Я наблюдал великое разнообразие теорий и практик найма. Вспоминаю одного руководителя, который всегда спрашивал кандидатов на руководящие позиции, каким животным они хотели бы быть. К сожалению, я забыл, какие ответы считались правильными в его представлении. Один бизнес-тренер, с которым я обсуждал техники проведения интервью, поделился со мной своим списком любимых вопросов, включая следующий: «Если бы вы были овощем, то каким?» Вот тут я правильный ответ запомнил – «брокколи»; увы, не запомнил почему. Один из моих коллег нашел для своего клиента более десятка высококвалифицированных кандидатов, но тот молниеносно отверг их одного за другим без всяких объяснений. В конце концов ассистент клиента поведала, что ее босс ни за что не примет на работу человека, который не является Девой по гороскопу. И что вы думаете – на эту позицию действительно наняли Деву.