Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

Свою первую масштабную оценку уровня менеджмента я провел для крупной нефтехимической компании. Долгое время компания была крайне успешной, но ее практически монопольное положение готовился атаковать новый участник рынка. Иначе говоря, макроизменения ввели в действие новый сценарий, что в свою очередь потребовало новой стратегии. На рис. 4.2 представлена диаграмма разброса высшего руководства этой компании. Точки обозначают относительное расположение каждого старшего менеджера в терминах ожидаемого управленческого вклада и потенциала роста.

Рис. 4.2.Стратегическая классификация – индивидуальное распределение

Похоже на мишень после выстрела дробью? В следующей главе мы подробно обсудим, на что именно надо будет обратить внимание, а первым делом следует достичь договоренности внутри организации по поводу того, что будет определять ожидаемый управленческий вклад и как будет измеряться «потенциал». Можно только приветствовать проведение такой дискуссии в организации само по себе – она подталкивает участников к разработке критериев оценки менеджеров, которые будут отличны от целиком субъективных. Обратите также внимание на то, как явное разделение оценок в двух разных измерениях – немедленно ожидающегося вклада в настоящем и потенциала роста в будущем – открывает доступ к обоим направлениям: настоящему и будущему. Только после того , как эти дискуссии будут закончены, следует приступать к проведению этапа индивидуальных оценок.

В данном примере был заметен значительный разброс по обеим осям. Мы решили сгруппировать всех менеджеров в четыре категории: «стратегические ресурсы», «крепкие хозяйственники», «под вопросом» и «преемники». Мы обнаружили небольшое количество «стратегических ресурсов» (т. е. людей, имевших отличные результаты по обоим направлениям), немало «крепких хозяйственников», от которых ожидался существенный вклад в ближайшие годы, несколько человек «под вопросом» и ни одного «преемника». Самый важный вывод, представленный этим исследованием, состоял в том, что компании надо было немедленно заняться наймом и развитием людей, если она рассчитывала реализовать свои амбициозные планы роста.

Существует множество других «разрезов», позволяющих вникнуть в суть организации, и некоторые из них следует использовать одновременно с проведением анализа работы менеджеров. На рис. 4.3 функциональные и корпоративные единицы той же нефтехимической компании подвергнуты такому же типу анализа по осям «настоящее/будущее». Когда руководители компании проанализировали эту диаграмму (и данные, на которых она была основана), они быстро выяснили, что HR-отдел не справится с вызовом будущего. В будущем потребуется такой уровень навыков и компетенций для найма и развития профессионалов, до которого нынешние сотрудники HR-отдела не дотянутся. Людей надо было менять.

Рис. 4.3.Стратегическая классификация – средние значения в разрезе функциональных зон

Давайте признаем: даже когда кадровые изменения необходимы и оправданны, обычно очень трудно реализовать их на практике. Это особенно касается тех случаев, когда дело доходит до увольнения людей, которых мы сами нанимали или с которыми долгое время работали.

Опять же вам следует заранее продумать процесс принятия решений, чтобы он был как можно более объективным и дисциплинированным. Я предполагаю, конечно, что вы не руководствуетесь неприемлемыми мотивами, но искренне заботитесь о наилучших результатах для своей организации. В этом случае вам прежде всего необходимо придать процессу прозрачность – так, чтобы он отображал ваши самые честные и благие намерения. Люди могут примириться даже с нежелательными результатами, если они верят, что процесс, приведший к этим результатам, был честным.

Несколько лет назад я участвовал в оценке менеджерской команды в очень успешной телекоммуникационной компании. Несмотря на высокую результативность, блестящую репутацию, прибыльность и превосходное финансовое состояние, которые демонстрировала компания, многие ее сотрудники понимали, что в ближайшие годы ей предстоят серьезные испытания, в числе которых дерегулирование рынка услуг, рост конкуренции на местном рынке, при том что больших усилий потребует развитие международных операций. Стратегия движения вперед предполагала более высокую степень интеграции разных бизнесов, а также культурных изменений, которые позволили бы продавцам больше внимания уделять услугам и решениям. И наконец, ключом к успеху должно было стать управление талантами с учетом потребностей как в развитии новых навыков, так и в удержании стратегических ресурсов – в условиях все более дерегулированной и конкурентной среды, в которой появившиеся новые игроки наверняка захотят обезглавить компанию, уводя ее лучшие таланты.