Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

Итак, в случае низкой результативности компании следует занимать открытую позицию в отношении смены руководства. Будьте готовы рассмотреть возможность найма внешнего кандидата. Но помните и о том, что это общие принципы, и хотя они работают, как правило , все же в вашей конкретной ситуации они могут оказаться совершенно неприменимыми.

Вам надо искать корни реальных проблем и их реальные решения. В чем действительная причина плохих результатов вашей компании в краткосрочной перспективе? Не плывет ли она по воле волн и не нуждается ли в более твердой руке на штурвале? Или, может быть, ваши лидеры применили лекарство, которое вначале кажется горьким, но в результате приводит к выздоровлению? Возможно, надо потерпеть, прежде чем дела пойдут на поправку? Помните о ловушке, описанной психологами под названием «фундаментальная ошибка приписывания»: когда человек видит результат, он склонен приписать его скорее деятельности участников происходящего, чем сложившимся внешним обстоятельствам. В том же духе последние исследования показывают, что во многих случаях акционеры и аналитики склонны ошибочно приписывать плохие результаты компании деятельности CEO, а не истинной причине – внешним обстоятельствам, находящимся за пределами чьего-либо контроля.

Если вашу машину трясет – в машине ли дело? Если так – поменяйте машину. А если проблема в ухабистой дороге? Тогда замена машины не имеет смысла. Рассмотрите более широкий диапазон причин и возможностей.

Некоторые очень удивляются, когда видят этот сценарий в списке причин, определяющих необходимость кадровых перемен. Но на самом деле не все умеют благополучно справляться с успехом.

Недавно меня пригласили выступить перед собранием венчурных инвесторов по вопросу создания успешной компании. В то время эта группа инвестировала в основном в биотехнологические компании в Европе и в США. Я обратил к собравшимся неприятную их слуху речь. «В этой отрасли, – сказал я, – успешные компании часто бывают вынуждены в конце концов избавиться от своего (гениального и блестящего) основателя – и не только для сохранения успеха, но и просто для выживания!» Почему так происходит? Потому что ученым, как правило, свойственно слишком веровать в магию науки и недостаточно – в искусство управления. Машина, на которой они добрались до успеха (т. е. гениальная наука), не может везти их дальше. Приходит время что-то менять.

В более широком смысле этот феномен приложим не только к биотехнологическим компаниям, но и к любой ситуации, в которой технические люди играют ключевую роль на этапе первоначального развития компании. В ходе дальнейшего развития резко возрастающий уровень сложности требует иных управленческих навыков. Ноам Вассерман из Гарварда, изучивший истории более двухсот интернет-компаний, рассказывает, насколько обычной бывает ситуация, когда основатель компании вынужден отказаться от управления в момент своего величайшего успеха {108}. Разработка продукта завершена? Самое время для изменений! Внешние инвесторы в нас поверили и вложили крупные суммы? Самое время для изменений!

Если существует общее понимание необходимости изменений, надо добиться их четкого и последовательного осуществления. Недобровольная передача власти, включающая в себя массу компромиссов с целью сохранить лицо (например, предоставление основателю возможности фактически контролировать совет), не позволит новому CEO эффективно управлять компанией. Именно поэтому в тот момент, когда венчурные капиталисты принимают критические финансовые решения, вы можете испытывать давление по поводу замены менеджмента буквально оптом, что включает в себя не только ответственность, но и полномочия. Если вы нанимаете самурая, не отбирайте у него меч!

Все приведенные выше примеры включают в себя существенные изменения обстоятельств и нарушение преемственности. Для внимательного наблюдателя это более или менее очевидно. (Вопрос не в том, нужно ли действовать, а скорее в том, как действовать.) Более серьезный вызов бросают нам ситуации, в которых изменения обстоятельств незаметны и неочевидны, но потребность в преобразованиях все равно присутствует. Компания должна предвидеть совершенно новый вызов – неявную угрозу или потенциальную возможность – и подготовиться к нему.