Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

Но добиться этого будет непросто. Некоторые компании были буквально насквозь поражены чумой неэффективности: чего стоили хотя бы «мертвые души» фантомных работников! (В одной из таких компаний на 10 % сократился фонд зарплаты после налаживания адекватного учета персонала.) Многие из этих компаний не имели не только необходимой телекоммуникационной инфраструктуры, но и самих данных, питающих информацией бизнес, когда все оптоволоконные кабели, маршрутизаторы и серверы были наконец установлены. Я уже упоминал о случае с YPF, нефтегазовым гигантом, который был успешно трансформирован усилиями Хосе Эстенссоро. В результате произведенных изменений, включавших существенную реструктуризацию, отделение непрофильных активов и некоторые поглощения, продуктивность работников YPF увеличилась десятикратно .

Решающим этапом трансформации таких компаний было определение навыков, критически важных для успеха в новой ситуации, и отбор внутри организации менеджеров, обладающих этими навыками или способных в разумный срок их развить, а также достижение консенсуса в отношении позиций, которые должны быть заняты внешними людьми.

Не менее важной (но более досаждающей) была связанная со слияниями и поглощениями проблема «двух человек на каждый стул». К счастью, владельцы этих компаний быстро осознали преимущества независимой профессиональной оценки менеджеров, позволяющей выявить тех, кого следовало удерживать, развивать или заменять.

Мне довелось участвовать в многочисленных проектах оценки управленческого персонала в процессе слияний и поглощений. На основе этого и последующего опыта я понял, что слияния и поглощения почти всегда являются своеобразным плацдармом для принятия критически важных кадровых решений – в то же время часто провоцируя корпоративные злоупотребления. Один из опубликованных в Harvard Business Review кейсов ухватил подлинную суть проблемы {100}. Он описывает гипотетическое слияние двух фармацевтических компаний, которое привело к вполне предсказуемой тревоге в каждом из двух коллективов, вплоть до высшего уровня. CEO объединенной компании должен был решить, кто останется, а кто уйдет – и это во время падения стоимости акций компании и ухода некоторых наиболее талантливых руководителей.

В подобных случаях особенно важно избежать игр в политику и в фаворитов. Но также важно избежать и феномена «торговли»: «Я возьму менее квалифицированного кандидата из этой группы, поскольку только что взял сильного кандидата из той группы». Все это ведет к провальным кадровым решениям.

Рискуя предстать перед вами рекламирующим интересы моей собственной отрасли, все же еще раз подчеркну, что именно в этих ситуациях объективная, специализированная и независимая оценка кандидатов на ключевые должности может оказаться бесценной – и особенно когда дело касается решений, кому уходить, а кому оставаться.

Одним из моих первых проектов такого типа была приватизация крупной компании, оказывавшей коммунальные услуги. Достижение целевых инвестиционных и производственных показателей, да еще в сжатый срок, было труднейшей задачей. Ситуация осложнялась еще и тем, что в организации напрочь отсутствовала ориентированность на результаты. Серьезные помехи также создавало языковое разделение изнутри, поскольку ее менеджерские команды назначались разными партнерами совместного предприятия, которым было доверено проведение приватизации. В числе этих команд были местные менеджеры из бывшей государственной компании, менеджеры от нового местного совладельца и иностранные менеджеры из двух разных стран.

Управленческие задачи значительно осложнялись политическими играми различных акционеров, каждый из которых защищал собственных представителей и торговался за ключевые менеджерские позиции. Видя положение дел, собственники предприятия решили провести объективную и независимую оценку руководителей старшего уровня, чтобы подтвердить свои кадровые решения. Результаты этой оценки приведены на рис. 4.1.

Рис. 4.1.Краткосрочные планы в отношении позиций старшего руководства

На основании этих оценок CEO решил, что ситуация, когда почти половина самых важных позиций занята проблемными (с точки зрения общей компетентности или нужного для данной позиции опыта) менеджерами, неприемлема и требует немедленных действий. Конечно, такой «капремонт» был делом непростым, но в результате намерения CEO стиснув зубы преодолеть трудности момента компании удалось быстро достичь заметных темпов роста и прибыльности. В течение нескольких последующих лет эта компания значительно опережала своего главного конкурента, у которого к тому же не было столь драматичного старта под управлением технических операторов и партнеров – представителей трех национальностей.