Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

«Некомпетентные руководители, – продолжают Пфеффер и Саттон, – разрушают производительность на миллиарды долларов ежегодно». Проведенные исследования «свидетельствуют, что плохие начальники портят здоровье, счастье, лояльность и производительность своих подчиненных» {94}.

Напомню, что эта глава посвящена идентификации проблем. С учетом нашей природной склонности затягивать с решениями, как нам следовало бы создавать у себя предрасположенность к действию – к выявлению проблемы и ее решению? Я уверен, что первым шагом является осознание и выявление тех ситуаций, которые требуют наиболее быстрых и энергичных изменений.

Иногда потребность «сменить лошадей» является результатом драматических, подчас роковых событий.

Я навсегда запомню тот майский день 1995 года, когда частный самолет Хосе Эстенссоро разбился в Андах. Этот человек пользовался большим уважением среди членов международного бизнес-сообщества, большей частью за свою работу по реструктуризации и приватизации YPF – крупнейшей аргентинской нефтегазовой корпорации. Его уникальные лидерские качества проявились во впечатляющем начале управленческого разворота (включавшего сокращение штата на 90 %), за которым последовала успешная международная экспансия компании. Эта история была настолько замечательна, что, например, в Harvard Business School была создана серия из пяти кейсов на основании трансформации YPF – от ее возрождения в Аргентине до успешного поглощения и полной трансформации американской нефтяной компании, которые стали трамплином к превращению YPF в глобальное предприятие {95}.

На самом пике успеха Эстенссоро погиб. Компания вскоре растеряла энергию поступательного движения и была в конце концов поглощена крупнейшей испанской нефтяной компанией Repsol. Но ущерб не ограничился только рамками YPF: большинство аналитиков убеждены, что потеря такого лидера, как Эстенссоро, привела к существенному сокращению объемов геологоразведки в Аргентине и лишила ее заметных запасов нефти и газа.

Мы не можем препятствовать событиям, отражающим «волю Бога», или хотя бы предвидеть их. Лучшее, что мы можем сделать, – это понять, что такого рода ситуации наносят глобальный урон деятельности организаций. Разработала ли наша компания надежный план замещения высших должностей? В крайнем случае, есть ли у нас кандидат, который сможет взять на себя ответственность в чрезвычайных обстоятельствах? Я вернусь к этим вопросам в следующих главах.

И все же проявления высшей воли являются редким исключением. В бизнесе, как и в обычной жизни, стоит больше беспокоиться о действиях людей . Так каковы же «рукотворные» сценарии, результатом которых может стать потребность в проведении изменений, и какие из этих сценариев мы могли бы успешно распознать и тем самым обезопасить свой бизнес?

Некоторые сценарии, особенно те, что берут свое начало за пределами компании, являются достаточно прямолинейными. Изменения среди персонала надо (все чаще) проводить в ответ на действие макроэкономических сил , таких как глобализация и быстрое развитие технологий. В февральской (2006 года) статье журнала Fortune «Самые трудные рабочие места в бизнесе» отмечено, что если вчера при ориентированной на производство экономике причиной головной боли топ-менеджеров были сырье, производство и маркетинг товаров, то сегодня, при экономике, ориентированной на информацию, у них болит голова из-за постоянно изменяющихся моделей бизнеса. В прошлом необходимо было иметь массированную маркетинговую мощность на недифференцированном рынке. Сегодня приходится справляться с резко возросшей властью потребителей и инвесторов на всех рынках. В прошлом, подчеркивает Fortune, надо было уметь вести переговоры с профсоюзами. А сегодня высшие ставки сделаны на привлечение и удержание лучших талантов {96}.

Насколько руководство вашей компании, включая совет директоров, вписывается в эту картину? Куда оно смотрит – назад или вперед?

Кроме того, кадровые изменения часто требуются для того, чтобы реагировать на отраслевые силы . Некоторые из этих сил связаны с описанными выше макроэкономическими изменениями, например с технологическими сдвигами, затрагивающими вашу отрасль непосредственно. Но можно взглянуть на них со стороны отраслевых возможностей. В исследовании Вассермана, Нориа и Ананда, которые попытались измерить влияние лидерства на стоимость компании, также говорится о тех условиях, в которых лидерство является наиболее ценным {97}. Они пришли к выводу, что высшее руководство компании оказывает на ее стоимость наибольшее влияние, когда: 1) организация обладает ресурсами в изобилии (включая низкий уровень задолженности и отсутствие временн о го давления), и 2) возможности для развития в ее отрасли крайне ограниченны. Если в вашем случае наличествуют оба этих условия, то потенциальные выгоды от принятия правильных решений о людях, включая перестановки, скорее всего будут высоки.