Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

И наконец, кадровые перестановки часто должны производиться в ответ на прекращение организационной преемственности . К этой категории я отношу запуск нового бизнеса, осуществление слияний и поглощений, разработку и воплощение новых стратегий, снижение результативности и проблемы управления ростом и успехом.

Давайте последовательно рассмотрим эти пять сценариев, имея в виду необходимые в каждом из этих случаев кадровые изменения.

Компании по большому счету либо растут, либо умирают, и один из важнейших путей роста для большинства компаний – это развитие новых направлений бизнеса. Но, как ясно свидетельствует исследование CCL, процент провалов стартапов очень велик – причем осуществляемых как руководителями, выдвинутыми изнутри компании, так и руководителями, нанятыми извне.

При запуске нового бизнеса даже организации с лучшими навыками развития лидеров могут принять решение о найме внешних сотрудников. Например, когда GE Medical Systems решила заняться ультразвуковым оборудованием, она наняла высококвалифицированного руководителя, возглавлявшего преуспевающую компанию на этом рынке. Почему? Потому, как объяснил мне Джек Уэлч, что этот человек «за 10 лет построил миллиардный бизнес с нуля, а вот мы в этом бизнесе провалились три раза подряд» {98}.

Знание отрасли имеет большое значение. Анализ «выпускников» GE, перешедших на должности CEO в другие компании, подтверждает тот факт, что их результаты особенно высоки, когда они оказываются в той же самой или аналогичной отрасли. Так что знание технических, юридических особенностей отрасли, круга ее поставщиков и потребителей является неоценимым активом для достижения высоких результатов, и особенно это проявляется в момент запуска нового бизнеса {99}. Если у вас нет на примете такого таланта в своей фирме, вам нужно искать его за ее пределами.

С другой стороны, идея искать внешнего кандидата не всегда хороша, даже если ваши сотрудники не блещут знанием новой отрасли. Почему так? Потому что успешный запуск нового бизнеса требует от руководящей команды умения эффективно справляться с политическими, социальными и культурными вопросами внутри материнской компании, а с этими вопросами лучше всего могут справиться именно работники самой этой компании. Короче: когда запуск нового направления требует кадровых изменений, лучше всего должным образом рассмотреть обе категории кандидатов – и внутренних, и внешних.

Типичной ошибкой при принятии компаниями решений о людях во время открытия новых направлений бизнеса является назначение руководителей с недостаточным уровнем компетентности или административного авторитета. Такое решение (осознанное или нет) оправдывает небольшой первоначальный масштаб нового предприятия, но оно может стать и «самоисполняющимся пророчеством». Как опять же отметил Джек Уэлч, идея заключается в том, чтобы расставить лучших людей на те направления, которые обладают наибольшим потенциалом .

Принятие правильных решений о людях при входе в новую отрасль бизнеса критически важно, и не только по причине того, что эта ситуация бросает компании жесткий вызов, или потому, что процент выживания стартапов вообще достаточно невысок, но еще и потому, что новая отрасль мало известна самой компании. Вдобавок ко всему в новом контексте бывает трудно судить о результатах деятельности, и часто случается, что аварийная сигнализация срабатывает слишком поздно.

Через пять лет после прихода в Egon Zehnder International я обнаружил, что имею дело с рынком, изобилующим беспрецедентными требованиями к управленческим навыкам.

Это происходило в Аргентине в начале 1990-х годов, когда новое правительство запустило волну приватизации государственных предприятий в важнейших отраслях экономики, включавших телекоммуникации, производство и распределение электроэнергии, водоснабжение, добычу нефти и газа, авиаперевозки и некоторые другие. Эти отрасли в совокупности производили б о льшую часть ВВП страны и являлись крупнейшими работодателями.

Лидеры бизнеса в этих отраслях оказались в тисках необходимости одновременно приспособиться к новым требованиям дерегулированных рынков, возросшей конкуренции и фундаментально расходящихся целей владельцев. С самого начала было ясно, что достижение высокого уровня эффективности в этих отраслях будет иметь чрезвычайную важность.