Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

Всевозможные измерения говорят нам, что за последние несколько десятилетий скорость и масштаб изменений в организациях выросли необычайно. Ранее я упоминал о воздействии мощных глобальных экономических и технологических сдвигов, которые заставляют компании снижать издержки, изменять бизнес-процессы, улучшать качество товаров и услуг, искать новые возможности для роста и увеличивать производительность. Очень часто масштаб и глубина изменений затрагивают и сами основы корпоративной стратегии.

В книге Breaking the Code of Change представлен обстоятельный обзор процесса изменений в организациях, включая их миссию, управление, фокус и вопросы реализации. Одна из глав книги написана Джеем Конгером, который убедительно доказывает, что – в зависимости от «амплитуды» изменений, а также от риска и размера задействованных в этом инвестиций – старшие руководители занимают лучшие позиции для того, чтобы возглавить работу по преобразованию организации {101}.

Казалось бы, это очевидно. Но вскоре после начала моей работы в области поиска руководящих кадров я начал фокусироваться на логическом продолжении этой предпосылки: ведь разные стратегии требуют разных менеджеров . Широко распространенный миф об «универсальном менеджере», который может управлять чем угодно и при любых обстоятельствах, не имеет ничего общего с реальностью. Когда вы меняете стратегию, вам надо менять и людей.

Одним из первых моих клиентов был мощнейший конгломерат, который в своем портфеле объединял все мыслимые виды бизнеса. В верхушке менеджеров среднего звена этого растущего предприятия был очень впечатляющий молодой человек, который недавно успешно завершил управленческий разворот бизнеса в ситуации, когда успех казался недостижимым настолько, что многие самые закаленные руководители отказывались браться за дело.

В этой истории важны детали. Этот менеджер взялся за направление бизнеса, которое велось на уровне убыточности в 30 %, было сильно перекредитовано, и из-за сильной позиции профсоюзов увольнения в нем были просто невозможны. Несмотря на все эти препятствия, наш менеджер сумел снизить расходы, увеличить продажи и восстановить прибыльность компании. Мало того, сверх всех ожиданий ему даже удалось продать это направление бизнеса, и довольно прибыльно.

Видя такой успех, руководство поручило ему управление одной из «звезд» портфеля конгломерата: высококонкурентной компанией, производившей потребительские товары, оперировавшей на быстрорастущем рынке. Всего через год после достославного назначения он был уволен. Его результаты оказались настолько ничтожны, что наш герой превратился в лузера. Что же случилось? Возможно, вы уже предвидите ответ: его безжалостный стиль управления, твердая рука, пригодная для урезания издержек и извлечения прибыли на ограниченном рынке, не вписался в другой контекст. Здесь от него требовались навыки конкурентного анализа, способность выслушивать рынок и быстро реагировать на его запросы. Иначе говоря, новый контекст требовал совершенно другого стиля руководства.

В 1983 году MIT Sloan Management Review опубликовал любопытную статью Марка Герстейна и Хизер Рейсман под названием «Стратегический отбор: соответствие руководителей условиям бизнеса» {102}. Авторы предложили семь типов стратегических ситуаций (стартап, динамичный рост существующего бизнеса, поглощение и т. п.), описали лидерские требования и выработали профиль «идеального кандидата» для каждой ситуации.

Авторы, в частности, доказывают, что для стартапа требуется лидер с ясным в и дением бизнеса, высоким уровнем технической и маркетинговой компетентности в выбранной области и способностью выстроить управленческую команду. И наоборот, для ликвидации или продажи плохо работающего бизнеса требуются совершенно другие навыки, такие как снижение потерь, способность сократить персонал, не повредив моральному духу оставшихся работников, и т. д. То есть каждая из таких ситуаций требует различных лидерских профилей.

Но есть еще кое-что: чтобы успешно воплотить стратегию, надо не только выбрать правильных лидеров, но и синхронизировать их деятельность на разных иерархических уровнях организации. Группа ученых из Калифорнии провела всеобъемлющее исследование воплощения стратегической инициативы в одной крупной американской системе здравоохранения и установила, что критически важным является именно выравнивание лидеров на всех уровнях . Что конкретно это означает? Исследователи пришли к выводу, что результаты деятельности медицинского департамента, например, не зависели напрямую от эффективности CEO, руководителя медицинского центра или руководителей департаментов. Напротив, эти результаты явились следствием эффективного лидерства на многих уровнях . Когда показатель лидерства улучшался на каждом уровне, общая результативность организации вырастала очень заметно {103}.