Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

• IQ недостаточен для прогнозирования успеха. Две трети неуспешных менеджеров имели IQ в качестве одной из двух доминирующих черт, а среди успешных – лишь половина.

• У успешных менеджеров EI присутствовал с большей частотой, чем IQ (почти две трети против половины). Похоже, для успешных менеджеров EI более важен, чем IQ.

• И наконец, в то время как EI был одной из двух доминирующих характеристик успешных менеджеров в двух третях случаев, никто из неуспешных менеджеров в моей выборке не имел EI среди двух своих доминирующих черт. Другими словами, отсутствие EI очень сильно коррелирует с отсутствием успеха.

Я был поражен этими фактами и обработал данные еще одним способом – на сей раз в поисках уже двух преобладающих характеристик успешных и неуспешных менеджеров. Результат представлен на рис. 5.7 , где отображена относительная частота, с которой встречаются пары характеристик в трех описанных выше категориях (опыт + EI, опыт + IQ, EI + IQ). Например, 36 % успешных менеджеров имели одновременно большой опыт и сильный эмоциональный интеллект.

Рис. 5.7.Сочетания двух наиболее заметных характеристик в профилях неуспешных и успешных менеджеров

Анализ рис. 5.7 позволяет сделать следующие выводы.

• Если для анализа доступны всего две характеристики, то наиболее мощную комбинацию для прогнозирования успеха демонстрирует сочетание релевантного опыта и высокого EI.

• IQ может быть дополнен существенным образом EI, если нет опыта. Другими словами, сочетания «EI + IQ» и «опыт + IQ» у успешных менеджеров присутствовали в равных пропорциях.

• В случае отсутствия EI традиционная комбинация опыта и высокого IQ предсказывает больше неудачу, нежели успех. (57 % неуспешных менеджеров имели очень высокий уровень именно этой комбинации характеристик, тогда как ею обладали меньше четверти успешных менеджеров.)

И вновь повторю: это исследование и описанные ранее результаты оказали на меня сильнейшее воздействие. Фактически с того самого момента я полностью изменил свои собственные решения о людях.

Давайте сейчас вернемся к непростым компромиссам, о которых говорилось в начале этой главы. Тогда я описал шесть профилей внутренних кандидатов на позицию CEO в финансовой организации. Теперь я привожу эту ситуацию на рис. 5.8 .

Рис. 5.8.Выбор CEO, часть 2. Профили шести внутренних кандидатов

Если принимать в расчет только опыт, то кандидат A окажется на первом месте, кандидат B – на втором, кандидат C – на третьем. Если ориентироваться только на IQ, порядок предпочтения кандидатов будет таким: сначала A, за ним B, потом E. Взяв в расчет сочетание опыта и IQ, вы на первое место должны будете поставить кандидата A и на второе – кандидата B. Рассматривая сразу три категории характеристик, вы должны будете проанализировать следующие варианты для принятия решения о продвижении:

• менеджер A, «традиционный выбор»: лучший опыт и IQ;

• менеджер C, «выбор на основании опыта»: впечатляющий опыт и EI, но относительно невысокий IQ (пятый в рейтинге);

• менеджер B, «безопасный выбор»: умный, с приемлемым опытом и средним уровнем EI;

• менеджер E, «EI-выбор»: лучшие навыки лидерства и отношений, IQ выше среднего, ограниченный опыт.

Окончательное решение состояло в продвижении менеджера E, то есть был сделан «EI-выбор». Хотя менеджер A был более опытен и умен, его крайне низкий уровень эмоционального интеллекта практически гарантировал будущую неудачу. Менеджер C имел больший, чем у Е, опыт, но опыт является динамичной компетенцией (то есть «делом наживным»), и расчет был на то, что менеджер E со временем его сможет набрать. Однако менеджер E был оценен сильнее, чем C, по двум менее динамичным компетенциям (EI и IQ). И наконец, менеджер B, занимавший среднюю позицию в каждой из трех категорий, подобно E, превосходил его умом и опытом, но существенно уступал ему в эмоциональном интеллекте.

Очевидно, я не был бы так уверен в своих рекомендациях в этом случае, если бы не проанализировал и не осмыслил свои собственные неудачи!

На самом деле менеджер E и стал CEO компании. Он был настолько успешен в этой роли, что за два года сумел удвоить капитализацию – и это факт, который можно объективно измерить, поскольку к концу этого периода компания была продана. Как небольшое дополнительное преимущество можно отметить то, что сильные лидерские качества нового CEO помогли другим пяти менеджерам (которые также конкурировали за это назначение) принять его продвижение. Это было в действительности эмоционально умное решение!