Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

Рис. 5.3.Понимание того, что вам нужно, часть 1. Пример: от ученого до менеджера

Рис. 5.4.Понимание того, что вам нужно, часть 2. Пример: от ученого до менеджера (продолжение)

Короче говоря, успешная деятельность на позиции менеджера по разработкам требовала намного более высокого уровня каждой из этих компетенций.

Теперь давайте вернемся к моим собственным исследованиям в области компетенций и эмоционального интеллекта.

В конце 1990-х Дэниел Гоулман пригласил меня присоединиться к Консорциуму исследований эмоционального интеллекта в организациях (CREIO), в котором он является сопредседателем. В течение нескольких лет я имел удовольствие работать вместе с группой замечательных людей в этом мозговом центре. Большинство из них имеют степень кандидата наук по организационной психологии, и многие были студентами Дэвида Макклелланда.

В результате своих контактов с Гоулманом и CREIO я начал анализировать свой собственный профессиональный опыт, чтобы выяснить, являются ли основанные на эмоциональном интеллекте компетенции важнейшим фактором успеха (как доказывал Гоулман). К этому моменту я имел 11-летний опыт работы и лично проинтервьюировал не менее 11 тысяч человек. Из этой массы я отобрал людей, которых хорошо знал лично, в найме которых участвовал и с которыми много общался до и после найма.

Произведенная выборка насчитывала 250 человек, большинство из которых были латиноамериканцами. 227 из них (то есть чуть более 90 %) были вполне успешными. 23 человека, по моему мнению, не добились успеха в своей работе. Под отсутствием успеха я вовсе не подразумеваю карьерное фиаско. В более широком смысле это означает, что они не соответствовали предъявленным к ним ожиданиям – будь то в аспекте профессиональных достижений или построения отношений и т. п.

Те, кто интересуется подробностями, могут обратиться к написанной мной главе для книги The Emotionally Intelligent Workplace, которая вышла под редакцией Дэниела Гоулмана и Кэри Чернисса {128}. Одним словом, я попытался выявить в нанятых мной кандидатах одну-две доминирующие черты и определить, имеют ли они корреляцию с успехом (или неудачей) на будущей работе. Я оценил три широкие категории: IQ, опыт и эмоциональный интеллект. Эти оценки были относительными в том смысле, что я сравнивал каждого из кандидатов с другими кандидатами на ту же самую позицию.

Результаты проведенного анализа опрокинули мои прежние представления. Во-первых, как проиллюстрировано на рис. 5.5 , я понял, что чаще всего (примерно в 40 % случаев) я искал комбинацию релевантного опыта с высоким эмоциональным интеллектом (EI). Эта выборка оказалась крайне успешной – доля неудачливых в ней не превышала трех процентов. Иначе говоря, из отобранных мной кандидатов с выдающимся EI и большим релевантным опытом 97 % показали себя успешными – несмотря на все сложности, связанные с переходом на новую работу.

Рис. 5.5.Процент неудач для разных профилей кандидатов

Как видно на рис. 5.5 , две другие типичные комбинации (опыт плюс IQ либо EI плюс IQ) присутствовали примерно в четверти изученных мной случаев. Вы можете заметить, что кандидаты, имевшие комбинацию хорошего опыта и IQ, но не обладавшие высоким уровнем эмоционального интеллекта, были неуспешными в 25 % случаев!

Я нашел это поразительным и объясняющим многое. В результате я провел дополнительный анализ данных – он приведен на рис. 5.6 , где показаны профили успешных и неуспешных менеджеров и частота, с которой они проявляют каждую из трех категорий (опыт, EI и IQ) в качестве одной из двух своих доминирующих характеристик.

Рис. 5.6.Одна из двух доминирующих характеристик, часть 1. Профили успешных и неуспешных менеджеров

Изучение рис. 5.6 приводит нас к довольно очевидным выводам.

• Опыт имеет значение. 70 % успешных кандидатов имели релевантный предшествующий опыт.

• Опыт сам по себе не может прогнозировать успех. Фактически у 83 % неуспешных менеджеров в качестве одной из двух доминирующих характеристик выступал именно релевантный опыт!