Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

Новаторская работа Макклелланда была продолжена несколькими его учениками. Например, в 1980 году Ричард Бояцис опубликовал книгу The Competent Manager [29], которая объединяла ранние открытия в этой области с новыми исследованиями {126}. Основываясь на выборке из 2000 человек в двенадцати компаниях, Бояцис идентифицировал основной набор компетенций, критически важных для успешного управления. В 1993 году Лайл и Сайн Спенсеры опубликовали книгу Competence at Work [30], придавшую новый импульс модели компетенций {127}.

Сейчас, прежде чем вернуться к моей личной «одиссее», позвольте мне поделиться несколькими наблюдениями по поводу компетенций. Во-первых, для достижения наивысшей продуктивности каждый случай сочетания позиции и организации требует отдельного набора компетенций. Во-вторых, список ключевых компетенций для менеджеров и старших руководителей, как правило, довольно короткий. И в-третьих, для каждой конкретной позиции применимость каждой компетенции и ее требуемый уровень обычно уникальны.

В период нескольких последних лет мы в Egon Zehnder International провели широкий анализ нашего глобального опыта по подбору руководящих кадров и оценке уровня менеджмента в 62 наших офисах по всему миру. На основании этого анализа мы выявили ключевые компетенции для руководителей. Во-первых, успешный менеджер должен иметь мощную ориентированность на результат (то есть быть сфокусированным на улучшении результатов бизнеса). Слабая ориентированность на результат означает всего лишь желание должным образом выполнять свою работу. Умеренный уровень претворяется в достижение поставленных целей. Высокий уровень означает введение улучшений. И наконец, высший уровень означает стремление трансформировать бизнес.

Вторая ключевая компетенция – это «командное лидерство», которое позволяет руководителям формировать и фокусировать эффективные группы. Люди с низким уровнем этой компетенции заняты постановкой целей перед группой. Средний уровень предусматривает попытку построения продуктивной команды. Высший уровень – это создание высокорезультативных команд.

Третья ключевая компетенция – то, что мы назвали «сотрудничеством и влиянием». Люди, владеющие такой компетенцией, эффективно работают с равными по должности, партнерами и с другими людьми, не находящимися в сфере их непосредственного управления, но способными оказать положительное воздействие на результативность бизнеса.

И наконец, «стратегическая ориентация» позволяет лидерам видеть проблемы, находящиеся за пределами сегодняшнего дня и их персональной зоны ответственности. Это открывает перед ними картину в целом.

Помимо перечисленных четырех ключевых компетенций существует группа из пяти дополнительных компетенций, которые также могут вносить свой вклад в успех на высшем уровне организации. Это «коммерческая ориентация», которая проявляется как желание «зарабатывать деньги»; «лидерство в изменениях», предполагающее способность возглавить деятельность по реформированию организации; «развитие организационных возможностей», состоящее в том, чтобы развивать в сотрудниках способности на долгосрочную перспективу; и, наконец, «знание рынка».

На рис. 5.2 показаны наиболее распространенные компетенции эффективных лидеров.

Рис. 5.2.Наиболее распространенные компетенции эффективных лидеров

Источник: Egon Zehnder International

Несомненно, в конкретных случаях наиболее релевантными могут быть и другие компетенции. Но эти девять компетенций (четыре основных и пять дополнительных) покрывают требования основного массива ситуаций.

Важно не только выявить присущие каждой позиции ключевые компетенции, но и определить требуемый уровень каждой из них. Хотя тема градаций компетенций выходит за рамки данной книги, в идеале вам следует попытаться установить для каждой компетенции целевой уровень, необходимый для успешной или выдающейся работы на данной позиции.

Например, рис. 5.3 и 5.4 отображают ситуацию в одной биотехнологической компании, столкнувшейся с трудностями при поиске в своем техническом блоке кандидата на ключевую позицию менеджера проектов. Как видно из рис. 5.3 , очень немногие руководители лабораторий могут быть продвинуты на уровень менеджеров проектов, и только один может стать старшим менеджером по разработкам (R&D). Анализ требований для каждой из этих позиций подтвердил, что профиль менеджера проектов существенно отличается от профиля руководителя лаборатории, особенно в аспектах командной работы, фокусирования на потребителе, лидерства в изменениях и стратегической ориентации.