Джефф Сазерленд - Scrum. Навчись робити вдвічі більше за менший час

Ідея тут проста. Усім «гравцям» дають по колоді карт, на яких зображені оці цікаві числа з послідовності Фібоначчі: 1, 3, 5, 8, 13 і т. д. Кожне завдання, що потребує оцінки, по черзі викладається на стіл. Тоді всі витягають карту, яка, на їхню думку, відображує правильну кількість зусиль, і кладуть її на стіл цифрою донизу. Після цього всі одночасно відкривають свої карти. Якщо різниця значень не перевищує двох карт (скажімо, п’ятірка, дві вісімки та тринадцятка), то команда просто виводить середнє арифметичне (у цьому випадку 6,6), переходячи до наступного завдання. Пам’ятайте: ми говоримо про оцінки , а не залізні графіки. Причому оцінки невеликих частин проекту.

Якщо ж різниця перевищує три карти, ті, хто поклав карту з найбільшим та найменшим числами, пояснюють, чому вони так вважають. А потім усі проходять ще один раунд планувального покеру. Бо інакше середні оцінки зроблять дані надто неточними, на кшталт запропонованих статистиками корпорації Rand спочатку.

Наведу приклад. Скажімо, ви фарбуєте стіни всередині будинку, і вам потрібно оцінити, скільки часу піде на вітальню, кухню та дві спальні. Причому вам допомагає команда, з якою ви вже фарбували кімнати раніше. Отже, спочатку беремо дві спальні: всі оцінюють їх як трійку. Жодних серйозних заперечень – ви всі робили це раніше і не бачите зі спальнями якихось проблем. Потім команда оцінює вітальню. Це доволі велика кімната, але цілком проста. Оцінки малярів розходяться від п’ятірки до тринадцятки, врешті-решт даючи в середньому шістку. І знову жодних обговорень не потрібно. Далі йде кухня, і тут на столі з’являються трійка, вісімка, тринадцятка та п’ятірка. Той, хто поклав трійку, заявляє, що це приміщення доволі мале і площа стін там навіть менша, ніж у спальнях. Власник тринадцятки заперечує, що дуже багато часу піде на захист від фарби всіх шафок та шухляд, а фарбувати невеличкі ділянки доведеться пензлем, а не валиком. Команда швидко викладає карти знову. Тепер трійка стає вісімкою, а все інше залишається без змін. Оцінки стають досить близькими, їх додають, виводять середнє арифметичне й переходять до наступного завдання.

Цей дивовижно простий метод дає можливість уникнути будь-якої навіяної поведінки, на кшталт ефектів стадності чи ореолу, а також дозволяє всій команді обмінюватися знаннями про конкретне завдання. При цьому дуже важливо, щоб оцінювання проводила команда, яка дійсно виконуватиме цю роботу, а не якісь «ідеальні» експерти.

Я засвоїв це на власному гіркому досвіді, коли працював у Пенсильванії з компанією онлайнових продажів GSI Commerce . Пізніше їх купила eBay . Компанія займається дизайном онлайнових магазинів для таких фірм, як Levi’s, Toys «R» Us, Major League Baseball і Zales Diamonds . Аж ніяк не маленькі проекти. І GSI доволі добре дає їм раду.

Але тоді ця компанія мала ідею, яка здавалася цілком непоганою. Вона полягала в тому, що замість оцінювання завдання кожною окремою командою його доручатимуть найкращим оцінювачам компанії – найрозумнішим, які дійсно розбираються в проектах і технологіях та знають, що потрібно виконати. Так і зробили з кількома проектами. За попередніми оцінками, один мав зайняти стільки-то часу, інший – стільки-то і т. д. Планувалося представити оцінки вісімдесяти багатомільйонних проектів клієнтам та командам, які дійсно виконуватимуть роботу. Здається цілком розумним, чи не так?

Проте цей спосіб виявився настільки неправильним , що вони зупинили експеримент на півдорозі, після виконання лише сорока проектів. Мені це нагадує клінічні дослідження лікарських препаратів, зупинені через те, що ліки не лікують пацієнтів, а вбивають їх. Оцінки були настільки далекими від реальності, що не давали ніякої користі. Нічого не здавалося вчасно. Серед клієнтів зростало невдоволення. Команди були деморалізовані. Це була повна катастрофа. Менеджерам довелося швидко повернутися до оцінювання саме тими командами, які виконуватимуть роботу. І що ви думаєте? Оцінки знову почали збігатися з реальністю.

Із цього я виніс, що лише ті люди, які виконують роботу, знають, скільки часу та зусиль вона потребує. Команда експертів може чудово розбиратися в одних речах, але не розумітися на інших. Можна мати одного фахівця з конкретної сфери діяльності, але при цьому інші сфери залишатимуться в тіні. Як я вже казав раніше, всі команди індивідуальні та унікальні. Кожна з них має власний темп та ритм. Це не тісто для печива – однаковими формочками його не наріжеш.