Джефф Сазерленд - Scrum. Навчись робити вдвічі більше за менший час

У медицині добре відомо, що для сприйняття пацієнтами покращення їхнього стану воно має перевищувати 65 відсотків. Наш розум не працює з незначним приростом. Ми краще сприймаємо переходи з одного стану до іншого – і не гладенькі, а різкі стрибки.

Використання послідовності Фібоначчі для розрахунку розміру завдання дозволяє робити оцінки, що не обов’язково мають бути на всі сто відсотків точними. Ніщо не буде точно п’ятіркою, вісімкою чи тринадцяткою, але за допомогою цих чисел можна збирати думки про розмір завдань, де всі користуватимуться приблизно однаковим мірилом, і досягати таким чином згоди.

Таке групове оцінювання виходить значно точнішим за індивідуальне.

Отже, тепер ми знаємо, що добре вміємо порівнювати речі між собою. Ми також знаємо найкращий підхід до розв’язання завдань. Але як ним скористатись? Перелік пріоритетних речей – це все добре, але як же нам визначити, що в нас п’ятірка, а що вісімка, що «лабрадор», а що «вівчарка»? І навіть якщо одна людина має доволі добру ідею, як нам переконатися, що її оцінки збігаються з думками всіх інших? Що як вона не врахувала якихось ключових факторів?

Звісно, ця проблема не нова. Люди билися над нею десятками років. З одного боку, різні члени команди знають різні речі, а з іншого, існує так званий «ефект стадності». Ви бували на таких зустрічах. Це коли хтось висуває ідею, і всі починають про неї говорити. Тоді, навіть якщо спочатку ви були проти, то поступово погоджуєтесь, бо погоджується група. А далі всі дружно йдуть уперед шляхом, що здається дійсно чудовим, але із часом виявляється повним провалом. Коли ж ви питаєте людей про це рішення, майже завжди виходить, що всі мали якісь застереження, але не озвучили їх, бо бачили захват усіх інших. Люди вважають, що якщо всі інші із чимось погоджуються, то їхні власні перестороги є безглуздими чи непродуманими, а тому не бажають виставити себе дурнями перед групою. Запам’ятайте: таке групове мислення – не поодинока помилка. Для людей вона типова.

У літературі цей ефект пояснюється як «інформаційний каскад». Автори статті «Теорія фантазій, моди, звичаїв та культурних змін як інформаційних каскадів» Сушил Біхчандані, Девід Гіршляйфер та Іво Велч сказали про це так: «Інформаційний каскад виникає, коли для людини оптимально, поспостерігавши за діями попередників, повторити їх, незважаючи на її власну інформацію» [33] Bikhchandani, Sushil, David Hirshleifer, and Ivo Welch. «A Theory of Fads, Fashion, Custom and Cultural Change as Informational Cascades.» Journal of Political Economy 100.5 (1992): 992—1026. .

Автори наводять чудовий приклад – подачу статті до якогось журналу. Скажімо, редактор першого журналу її відхиляє. Тоді автор подає ту саму статтю до другого журналу. Редактор цього журналу, навчений відмовою першого, найімовірніше, також відмовить. І, якщо буде третій журнал, його редактор, знаючи про дві попередні відмови, відмовить іще ймовірніше. Люди схильні вважати, що інші приймають правильні рішення, навіть якщо ті суперечать їхнім власним. Це погано. Приймаючи рішення про те, коли буде готовий багатомільярдний проект – або чи встигнете ви підготувати все до дня весілля, – дуже важливо спиратися на власні судження. Оцінки інших можна використовувати лише для покращення власних, а ніяк не їх заміни.

Інша добре відома проблема називається «ефектом ореолу». Це коли одна характеристика чогось впливає на те, як люди сприймають інші, не пов’язані з нею. Перше емпіричне дослідження цього провів у 1920 році Едвард Лі Торндайк. У його класичній праці «Постійна помилка в психологічних оцінках» Торндайк описує, як просив армійських офіцерів оцінити їхніх солдатів за різноманітними якостями – фізичними, інтелектуальними, лідерськими, особистісними тощо. Потім він дивився на те, як один набір якостей впливає на оцінку інших. Дослідник виявив, що вони корелюють аж занадто тісно. Якщо чиїсь фізичні дані оцінено високо, те саме стосується його лідерських якостей, інтелекту й характеру.

З роками ці результати було підтверджено дальшими дослідженнями, які довели, що, наприклад, якщо хтось добре виглядає, усі вважають його також розумним та вартим довіри [34] Thorndike, Edward Lee. «A Constant Error in Psychological Ratings.» Journal of Applied Psychology 4.1 (1920): 25–29. .

При цьому ефект ореолу простягається значно далі, ніж просто фізична краса, і може проявитися будь-де. Дослідники зазначають, наприклад, що неурядові організації часто вважаються силами добра, навіть якщо це не так; автомобільні компанії створюють один класний автомобіль для поширення чудового враження на всю лінійку, а iPod надає сприйняття крутизни всім продуктам Apple .