Джефф Сазерленд - Scrum. Навчись робити вдвічі більше за менший час

Як і з ефектом стадності, люди, зосереджені на ореолі, не зважають на реальні дані. Скоріше вони тяжіють до чогось, що має на собі блиск позитиву. Знову ж таки, це не відсутність волі, а природа людей.

Боротися з нею лоб у лоб немає сенсу – це все одно, що боротися із силою тяжіння.

Але розбиратися в цьому можна і треба. У 1950-х роках працівників корпорації Rand попросили відповісти на ряд доволі незручних питань, які були популярні в часи «холодної війни». Нагадуючи своєю термінологією про Дельфійського оракула (жрицю, яка могла передбачати майбутнє), Норман Делкі та Олаф Гелмер опублікували в 1963 році статтю під назвою «Експериментальне застосування дельфійського методу в роботі експертів», з корисним посиланням «Записка RM-727/1, скорочена». У цій статті вони заявили про свій намір ставити питання так, щоб думки однієї особи не впливали на інших. Для цього вони зібрали групу експертів: чотирьох економістів, фахівця з фізичної уразливості, системного аналітика та інженера-електрика. Цим людям запропонували таке:

застосувати експертну думку до вибору оптимальної, з точки зору радянського стратегічного планувальника, мішені серед американських промислових систем, а також оцінки кількості атомних бомб, потрібної для зменшення випуску озброєння до передбаченого обсягу [35] Dalkey, Norman, and Olaf Helmer. «An Experimental Application of the Delphi Method to the Use of Experts.» Management Science 9.3 (квітень 1963 р.): 458—67. .

Простішими словами, ідея була спитати, скільки ядерних бомб потрібно СРСР, щоб не дати нам виготовляти наші власні бомби. Це були часи, коли ядерний конфлікт розглядали не лише як можливий, але і як потенційно переможний.

При цьому Делкі та Гелмер не хотіли, щоб їхні експерти впливали один на одного. Але що як один з них є завідувачем кафедри великого університету, а інший – звичайним викладачем маленького коледжу? Як завадити одній людині хибно вплинути на думки колег?

Дослідники вигадали ряд анонімних опитувань. Жоден з експертів не знав, ким є інші. Вони просто давали свої оцінки. Після кожного опитування дослідники отримували відповіді окремих експертів (а також дані, що ґрунтуються на цих відповідях) і «згодовували» їх групі знову без жодних ознак, за якими можна було б визначити автора. Як пишуть на пляшечці шампуню: «Змити й повторити».

Таким чином, у першому опитуванні кількість бомб, потрібна для 50-відсоткової гарантії руйнування військової промисловості США, оцінювалась у діапазоні від 50 штук мінімум до 5000 максимум. Коли Делкі та Гелмер проаналізували відповіді, їм здалося, що в думках експертів є деякі спільні моменти – уразливість деяких мішеней, відновлюваність різноманітних галузей промисловості, вихідні запаси тощо. Тоді вони запитали експертів, чи є ці викладки правильними і яку іншу інформацію вони використовували в підготовці своїх відповідей.

Після цього їх просто засипали даними від міцності заводів до різниці між фізичною та економічною уразливістю та циклів виробництва окремих компонентів.

Дослідники зібрали ці дані й роздали їх усім експертам, запитавши, скільки потрібно бомб тепер? Цього разу діапазон склав від 89 до 800 штук. Вони зробили це знову. І знову. Розбіжність результатів продовжувала звужуватись. Урешті-решт, вона скоротилась остаточно, склавши від 167 до 360 необхідних ядерних зарядів.

Здатність відсіяти неймовірно широкий діапазон оцінок (із 10 000 до приблизно 200 відсотків) є надзвичайно потужним інструментом для політики. Вона дозволяє досягти загальної згоди експертів, не турбуючись про можливі відхилення в той чи інший бік. Цей інструмент є настільки ефективним, що й досі використовується корпорацією Rand . Одним із нещодавніх прикладів було застосування дельфійського методу в 2011 році для оцінки шансів Сполучених Штатів на успіх в афганському конфлікті. Прогнози, якщо вам цікаво, були не райдужні.

Отже, перевагою дельфійського методу є те, що він збирає широке розмаїття думок, намагається максимально виключити необ’єктивність і за допомогою поінформованих, але анонімних тверджень звужує думки до загальноприйнятної оцінки. У нашому випадку погано те, що він задовгий. Почавши працювати з командами в Medco , я не міг дозволити собі гаяти час на анонімні опитування. Я прагнув оцінки всіх цих сотень завдань протягом годин , а не днів і вже точно не тижнів.

На щастя, існує й інший спосіб збирання оцінок, доволі швидкий та точний. Він називається «планувальний покер».