Smart Reading - Ключевые идеи книги - Scrum. Как работать в два раза меньше, успевая в два раза больше. Джефф Сазерлэнд

Оригинальное название:

Scrum: The Art of Doing Twice The Work in Half the Time

Автор:

Джефф Сазерлэнд

Тема:

Личная эффективность

Правовую поддержку обеспечивает юридическая фирма AllMediaLaw www.allmedialaw.ru

Scrum появился около двадцати лет назад как эффективный метод увеличения продуктивности при разработке программного обеспечения. Завоевав популярность в Силиконовой долине, Scrum быстро получил признание в других отраслях бизнеса. Его основатели Кен Швабер и Джефф Сазерлэнд изучили передовой мировой опыт успешных компаний и пришли к выводу, что каскадная модель [1] Каскадная модель (англ. waterfall model) – модель процесса разработки программного обеспечения, включающая последовательные этапы: определение требований, проектирование, конструирование (реализация), воплощение, тестирование и отладка, инсталляция и поддержка. , по которой прежде строилась работа над IT-проектами, безнадежно устарела. Она не отвечала ожиданиям клиентов, поскольку работа продвигалась медленно, строго согласно долговременному плану, и часто на выходе получался не тот продукт, который на самом деле был нужен. Планомерное управление проектом сверху вниз создает иллюзию контроля и уверенности в процессе работы, однако на самом деле результат непредсказуем. Несмотря на наличие килограммов бумаги с подробными планами, обоснованиями, графиками и таблицами, сроки срываются, бюджет превышается, а работники бывают разочарованы, ощущая бесполезность своей деятельности.

Термин «Scrum» заимствован из спортивной терминологии. Это элемент регби, выполнение которого требует эффективного взаимодействия группы из восьми человек.

Трудно поверить, но Scrum улучшает продуктивность команд на 300–400 %, а лучшие команды начинают работать в 8 раз эффективнее! Основная идея данного метода, «Инспектируй и адаптируй», заключается в том, что долговременное планирование бесполезно, и не стоит ждать окончания проекта для того, чтобы оценить продукт. Напротив, нужно регулярно проверять, нужно ли людям то, что вы делаете, и быстро перестраиваться в случае необходимости. В результате многократно улучшается продуктивность и снижаются затраты, а главное – люди с радостью выполняют свою работу.

В данной книге Джефф Сазерлэнд обобщил собственный управленческий и консультативный опыт по созданию Scrum-команд, а также опыт своих последователей в разных странах. Автор убежден, что Scrum предлагает слишком серьезные конкурентные преимущества, чтобы его не использовать, и дает подробные рекомендации по организации работы. Несмотря на небольшой объем, книга максимально насыщена информацией и проиллюстрирована множеством примеров. Примечателен тот факт, что, наряду с бизнесом, Scrum эффективен и в личной жизни, и в решении глобальных проблем.

Ключевые принципы метода:

• Люди важнее процессов.

• Продукт важнее документов.

• Сотрудничество с клиентом важнее переговоров.

• Способность меняться важнее следования планам.

• Должности и титулы не важны – важно то, что вы делаете.

Понять, что такое Scrum, можно, выполнив простое упражнение.

Перед командой, в которой минимум три человека, ставится цель: сделать как можно больше бумажных самолетов, которые могут летать по комнате. Роли в команде распределяются следующим образом:

– один член команды подсчитывает, сколько сделано самолетов, которые могут летать;

– другой участвует в процессе изготовления самолетов, но в то же время уделяет внимание особенностям процесса и ищет пути улучшения качества продукции и ускорения производства;

– остальные стараются сделать как можно больше качественных самолетов.

Упражнение включает три шестиминутных цикла:

1 минута – планирование. (Как делать самолеты?)

3 минуты – изготовление самолетов.

2 минуты – обсуждение. (Как улучшить процесс «авиастроения»?

Что получалось хорошо? Что плохо? Как можно изменить дизайн? Как действовать быстрее? Как улучшить качество?)

Оцените, как изменились результаты после трех циклов (скорость, качество).

Scrum отличается от традиционных систем управления, прежде всего, отсутствием подробного долгосрочного планирования. Детальные многолетние планы, как правило, нереалистичны. Хороший план предполагает возможность исследований, изменений и появления новых идей.