Альфи Кон - Наказание наградой. Что не так со школьными оценками, системами мотивации, похвалой и прочими взятками

А теперь см. главу 5.

В некоторых исследованиях позитивная реакция приобретает форму довольных возгласов, в других содержит конкретную обратную связь. В одних работах похвалы фокусировались на способностях человека, в других – на его стараниях. В одних исследованиях внимание фокусировалось на самом человеке, в других – на том, что он делал. В одних работах того, кто удостоился похвал, сравнивают с ним же самим и его поступком в прошлом, в других – с иными людьми, а в третьих не фигурируют вообще никакие сравнения. Все различия такого рода очень существенны. Например, не ожидается, чтобы чисто информативная по содержанию обратная связь о работе человека снизила его последующую мотивацию, тогда как вербальная похвала, которую можно истолковать как манипулятивную (считается, что это более распространенный тип похвал во внелабораторных условиях), будет и должна иметь именно такой, снижающий мотивацию, эффект. Только если бы Кэмерон устранила все эти различия из всех этих разного типа исследований и выкристаллизовала бы из них конкретную величину эффекта, она имела бы полное право сделать вывод, что в вербальных поощрениях нет ничего плохого. (Между прочим, она также не смогла провести грань между воздействием наград на отношение людей к интересным для них задачам и к тем, которые им нелюбопытны и скучны.)

Например, Ryan, 1982, и Boggiano, Main and Katz, 1988.

Butler, 1987, с. 481.

Я опубликовал несколько критических замечаний (Kohn, 1996), но особо рекомендовал бы два более пространных критических очерка, последовавших за моей публикацией в весеннем выпуске журнала Review of Educational Research за 1996 год: один – Марка Леппера с коллегами, другой – Ричарда Райана и Эдварда Деси.

Deci et al., 1999.

Например, исследования включались в обзор, только если в экспериментах участвовали контрольные группы (чтобы исследователи могли сопоставить людей, получивших награды, и остальных) и только если исследование оценивало эффективность выполнения работы или отношение к ней испытуемых после того, как им переставали предлагать поощрения (чтобы получить более точное мерило внутренней мотивации исследуемых).

Как отмечалось выше, награды с большей вероятностью убивают интерес людей к привлекательным задачам, поскольку, когда интерес к задаче велик, поощрениям есть что убивать. Но это совсем не оправдание тому, чтобы предлагать награды за выполнение скучных заданий: см. главу 5.

Кондитерское изделие, маленькие конфетки на желатине, «воздушный» зефир, обычно геометрической формы, которыми посыпают какао в чашке или добавляют как украшение к десертам. Прим. перев.

Уверенность в этих выводах, равно как и сомнения в достоверности предложенных Кэмерон заключений, еще усиливается тем фактом, что другой метаанализ, не такой обширный и опубликованный в 1995 году независимо от работы Кэмерон, тоже выявил, что обещание материальных наград за выполнение интересных заданий действительно снижает внутреннюю мотивацию людей к их выполнению. См. Tang and Hall, 1995.

McClain, 1998.

Charles Peck, цитируется в Brenner, 1995, с. 28.

Вопреки расхожему мнению, это сокращение расшифровывается не как Control Freaks in Offices – маньяки контроля в офисах, а вполне невинно: Chief Financial Officer, финансовый директор или Глава финансовой службы компании.

DuPont – американская химическая компания, одна из крупнейших в мире. Входит в список Fortune 1000 по итогам 2008 года (81-е место). Прим. ред.

Filipczack, 1993; McCormack, 1994; Lancaster, 1994; Maister, 1994; Brenner, 1995.

Ежеквартальные выплаты в рамках участия в прибыли составляют лишь малый процент от общего вознаграждения, но, в отличие от большинства систем участия в доходах, сотрудников не дразнят этим «пряником», чтобы мотивировать их.

Из личного разговора с Робом Родином в марте 1999 года.

Эдварда Деминга не стало 20 декабря 1993 года. Прим. перев.

Scholtes, 1998, особенно гл. 9.

Harackiewicz and Larson, 1986. Цитата со с. 553.

Pelletier and Vallerand, 1996. Эти результаты особенно расстраивают, потому что большинство руководителей пребывают в уверенности, что их сотрудники внешне мотивированы (см. Kovach, 1987).