Альфи Кон - Наказание наградой. Что не так со школьными оценками, системами мотивации, похвалой и прочими взятками

По этой теме см. Melcher, 1976; Levine and Tyson, 1990; Deci, 1992. В частности, такие начинания, как кружки качества (Levine and Tyson, 1990, с. 197) и управление по целям (Pinder, 1977, с. 388), обвиняли в том, что они мало делали для того, чтобы обеспечить действительное участие сотрудников в принятии решений, а управление по целям – еще и в том, что оно вылилось в «системы фальшивого участия».

O’Dell, 1987, с. 26–27; цитата со с. 27. А вот свидетельство из другого источника: «Найдется масса примеров, когда сотрудников всячески поощряли искать решения для проблем компании только ради того, чтобы они обнаружили, что руководство не проявляет ни малейшего желания принимать их предложения всерьез» (Loden, 1985, с. 130).

Whyte, 1983, с. 396–397. Та же точка зрения высказана в McGregor, 1960, с. 125 и Herzberg, 1968, с. 56.

В серии комиксов, опубликованных в 1991 году (про инженера Дилберта, автор Скотт Адамс), подчиненный спрашивает у босса: «Что вы имели в виду, когда сказали, что все сотрудники теперь наделены полномочиями? Означает ли это, что я вправе сам управлять своим бюджетом, принимать решения, не получая добро у дюжины инстанций, и по своему усмотрению идти на просчитанные риски?» На что начальник отвечает: «Нет, это всего лишь способ обвинить сотрудников в том, что они не делают того, что мы велели им не делать». Подчиненный задумчиво произносит: «Так вот зачем понадобилось это мудреное слово».

В опросе, который упоминался выше, 29 % респондентов фактически приписали прискорбный факт, что сотрудники организаций так и не смогли сыграть активную роль в программах такого рода, тому, что их за это никак не вознаграждали (O’Dell, 1987, с. 27).

Levering, 1988, с. 208.

Такое мнение высказывалось у Bowles and Gintis, 1976, с. 129; Bosquet, 1973, с. 26–27. Больше тревожит выдвинутый рядом критиков аргумент, что сами программы, рекомендуемые как средство усиления участия работников в принятии решений, на деле могут служить средством узаконить и увековечить системы контроля за счет придания им более привлекательного вида. «Псевдодемократию… сегодня энергично проталкивают под такими красивыми ярлыками, как “вовлечение сотрудников в работу компании”, “коллективное производство” или “объединенность”. Эти программы имеют мало общего с тем, что сказали бы сами сотрудники, спроси мы их, каковы в действительности их надежды и чаяния. [Эти программы] в такой же мере продукт управленческой власти и манипулятивной идеологии, что и коммунистические профсоюзы эпохи Брежнева», – отмечает историк (Lichtenstein, 1992). Критике подвергают и школу «человеческих отношений» в менеджменте, а также порождаемые ею реформы за то, что они «побуждают работников отождествлять свои цели с корпоративными» и «усиливают власть начальников, а роль подчиненных сводят к тому, что те должны сознательно и преданно подчиняться и повышать производительность» (Gillespie, 1991, с. 268, 270). Эти системы наряду с трудами таких авторов, как Макгрегор и Герцберг, могут в действительности создавать эффект отвлечения внимания от «базовой политико-экономической структуры организаций-работодателей»; более того, иногда такие системы открыто рекомендуют как «ни тем, ни иным образом не меняющие власть руководства» (Nord, 1974, с. 558–559).

Например, один ученый в области теории организации заявляет, что люди с «низкой потребностью в независимости только рады, когда их мало вовлекают в принятие решений», и на этом основании утверждает, что «подход, не предполагающий вовлечения работников в принятие решений, был бы приемлем и только способствовал бы позитивным поведенческим реакциям» (Melcher, 1976, с. 20).

К этой категории я бы отнес и довольно смелых мыслителей, которые подбивают руководителей отменять системы поощрений, не думать о доле рынка и перенести акцент на командную работу, при том что их усилия и рекомендации имеют целью просто повысить удовлетворенность потребителей и в итоге прибыли. Такие реформаторы напоминают спортивных тренеров и консультантов, которые заставляют спортсменов сосредоточиваться больше на достижении непревзойденного мастерства, чем на победе, именно для того, чтобы побеждать.

Джон Дьюи (1859–1952) – американский философ и педагог, последователь такого философского направления, как прагматизм. Прим. перев.

Когда работодатель помогает сотрудникам овладеть необходимыми навыками, это продиктовано в первую очередь намерением обеспечить эффективную работу организации, обучение не становится целью в этом случае. Напротив, главная цель и предназначение школы – помогать детям осваивать навыки, учить их учиться и способствовать тому, чтобы они выросли достойными людьми. Еще одно различие выявится, если мы сравним реакцию на поведение ребенка, который доставляет неприятности окружающим, и отношение к сотруднику, который точно так же создает другим проблемы. Но самое явное отличие работы и школы в том, что деньги за работу и школьные оценки – вещи абсолютно разные: зарабатывать деньги необходимо, чтобы прожить, тогда как оценки не необходимость. Общие рассуждения на тему различий между работой и школой могут удивить большинство читателей, поскольку все это и так вещи совершенно очевидные, однако некоторые из тех, кто старается перенести методы TQM (Total quality management – всеобщее управление качеством. Прим. ред .) на школьную почву, по всей видимости, не учитывают всей важности этих различий. Помогать школьникам овладеть навыками самостоятельно мыслить и учиться – задача принципиально иного рода, чем помогать работникам учиться угождать потребителям; между этими задачами есть коренное различие. Маркетинговые модели и метафоры попросту неуместны в образовательном контексте; когда они вводятся принудительно, это только подрывает само назначение школьного образования (см. Kohn, в печати).