Альфи Кон - Наказание наградой. Что не так со школьными оценками, системами мотивации, похвалой и прочими взятками

Halachmi and Holzer, 1987, с. 87. На этот случай Роберт Лейн предлагает полезный диагностический вопрос: «Для чьего пользования предназначена обратная связь от руководителя о необходимой эффективности работы сотрудников? Если для самого исполнителя, значит, ему дается самостоятельность… если для финансовой службы компании… значит, контроль переходит к сторонним лицам» (Lane, 1991, с. 387).

Эта точка зрения высказана в Haller and Whittaker, 1990, с. 133.

Хотя иногда аттестация сотрудников задействует такой мотивирующий фактор, как страх не пройти ее, есть мнение, что отмена аттестаций не позволит автоматически улучшить положение дел: оценка сотрудников может как раз служить признаком того, что организация широко применяет страх в качестве способа мотивировать сотрудников (см. Gabor, 1990, с. 124).

«В некоторых компаниях сама обстановка предполагает такое отношение к людям, что, если сотрудник бесперспективен в плане служебного роста, его считают неудачником. О нем говорят, что у него “нет потенциала” или что он “достиг потолка”. Мало того что такое отношение служит своего рода наказанием, так человеку еще и не достается благ, связанных с ростом по службе, – в виде хорошего оклада, статуса, признания и тому подобных (официальные механизмы не приспособлены делать такого рода исключения и всех меряют одной меркой). И это несмотря на то, что такой сотрудник, имейся возможность предложить ему адекватные поощрения, и на своем нынешнем месте мог бы расти и увеличивать свой вклад в общее дело. Может ли человек, который по личным причинам не стремится карабкаться вверх по служебной лестнице, а желает на нынешнем месте превратить свой вклад в общее дело в нечто выдающееся, оставаться в организации, не подвергаясь при этом массе разнообразных изощренных наказаний только за то, что сделал такой выбор?» (McGregor, 1960, с. 196; см. также Scholtes, 1990, с. 48).

Может быть и так, что аттестация используется как основание для повышения в должности не потому, что она, как мы считаем, дает информацию о том, кто сможет хорошо проявить себя на новом месте, а потому, что мы желаем вознаградить повышением кого-то, кто отличился в прежней должности. Если не брать в расчет все прочие недостатки бихевиористской школы, это само по себе ставит человека в положение, грозящее ему провалом после повышения.

Bachrach et al., 1984, с. 25. См. также предложенную Томасом Гордоном альтернативу аттестациям, которую он называет «собранием по периодическому планированию». Подробное описание см. в Gordon, 1977, Глава 11.

Ряд авторов оправдывает общепринятые аттестации, включая и те, что непосредственно увязываются с вознаграждениями, на том основании, что это возможность доносить до сотрудников ожидания руководства и полезные сведения о том, как начальство оценивает их работу. Если мы и впрямь ставим перед собой такие цели, следовало бы продумать, как создать наиболее благоприятную обстановку для передачи сотрудникам этой информации. Люди меньше всего восприимчивы к отзывам о своей работе, когда они испуганы тем, что их оценивают, когда их вынуждают конкурировать друг с другом и когда в деле участвуют внешние мотиваторы.

Scholtes, 1990, с. 46.

Meyer et al., 1965/1989.

Halachmi and Holzer, 1987, с. 87, 89.

Blinder, 1990, с. 13.

Эта точка зрения более или менее выражает суть теории Y. В противовес предположению, что людей следует подкупать или принуждать делать что-либо, теория Y гласит, что «обычный человек по сути своей не испытывает неприязни к работе» и что, если позаботиться о базовых нуждах людей, они будут активно стремиться принимать на себя ответственность (McGregor, 1960, с. 47–48).

Иногда для этой цели приглашают «лектора-мотиватора», чтобы он выступил перед сотрудниками. В лучшем случае такая лекция вызовет у слушателей временный прилив бодрости, вроде эффекта от поедания пончика: если слизать сахарную обсыпку, ничего ценного не остается.

На эту тему см. Tjosvold, 1986; Scholtes, 1988, особенно главы 6 и 7; Kohn, 1992a; многие труды Эдварда Деминга и многочисленные другие источники.

Еще отвратительнее мода толковать о необходимости быть «командным игроком»: сама по себе фраза вроде бы подразумевает готовность к сотрудничеству, а копнешь вглубь, и понимаешь, что на самом деле требуются простое послушание и соблюдение действующих порядков.