Альфи Кон - Наказание наградой. Что не так со школьными оценками, системами мотивации, похвалой и прочими взятками

Scholtes, 1988, с. 1:21.

Например, при том что «на автомобильных предприятиях в США 10 % прогулов и больше далеко не редкость», на заводе Ambrake Corporation (Ambrake Corporation учреждена в 1986 году как совместное предприятие японской компании Akebono и General Motors по производству тормозных систем, в том числе ABS, и автомобильных комплектующих, расположена в Элизабеттауне, Кентукки. Прим. перев.) , где рабочим предоставлено больше свободы действий в выполнении их работы (и где для регистрации прихода и ухода не используются табельные часы), «коэффициент прогулов ниже, чем полпроцента» (Levin, 1992, с. D8).

См. Kanter, 1977, с. 189–190.

Hackman and Oldham, 1980, с. 138–139.

По этому вопросу см. Deci and Ryan, 1985, особенно с. 308.

McGregor, 1960, с. 103.

Компании, не практикующие политику вр е менных сокращений, делают все, что в их возможностях, чтобы не выставлять людей на улицу. Они замораживают набор персонала, переводят работников на другие места в пределах организации, предлагают сотрудникам старшего возраста привлекательные схемы пенсионного обеспечения, рассматривают такие варианты, как вынужденные отпуска и разделение рабочих мест на нескольких человек. И, что больше относится к нашей теме, эти компании вместе с сотрудниками решают, какие из этих вариантов выбрать (см. Levine and Tyson, 1990, с. 215, 226; Gabor, 1992, с. F6).

«Сравните ситуацию, когда подчиненный оценивает достигнутые им результаты относительно целей, которые сам себе наметил несколько месяцев назад, с ситуацией, когда он выслушивает, как вышестоящий оценивает результаты его работы относительно норм и целей, установленных самим этим вышестоящим. В последнем случае подчиненного ставят в такие условия, когда он ищет правдоподобные объяснения, занимает оборонительную позицию, плохо понимает, что от него требуют, и может заподозрить, что вышестоящий несправедлив или чинит произвол. Это не те условия, которые благоприятствовали бы действительной мотивации» (McGregor, 1960, с. 87).

«Любые старания изменить организацию работы при помощи методов, не оставляющих должной свободы выбора, по всей вероятности, с самого начала обречены на провал» (Hackman and Oldham, 1980, с. 122).

«Срывы происходят оттого, что, когда новая схема сотрудничества разрабатывалась на уровне высшего руководства, попутно с этим не был внедрен новый стиль управленческого лидерства, предусматривающий широкое участие персонала» (Whyte, 1983, с. 404).

Описание различных подходов к управлению с участием персонала, их обоснование и перечень особенностей, которые максимизируют вероятность успеха, см. в Margulies and Black, 1987; Levine and Tyson, 1990, особенно c. 205–214.

Пять успешных примеров, разве что несколько устаревших, см. в Bosquet, 1973, с. 25–26. Более позднее и убедительное ситуационное исследование производителя телефонного оборудования Tellabs приводится у Holusha, 1991. Еще больше примеров показано у Simmons and Mares, 1985. И, наконец, всякая организация из тех, что в настоящее время осваивают комплексное управление качеством (Total quality management), по большому счету внедряет у себя тот или иной вариант управления с участием персонала.

См. у Levine and Tyson, 1990, с. 222–235 одно из недавних описаний управления с участием персонала в японских и шведских компаниях. Уильям Уайт, описывая, как Эдвард Деминг в начале 1950-х годов преподавал в Японии методы статистического контроля качества, отмечал, что «сам Деминг считал, что обучает методам, которые будут применяться инженерным и прочим управленческим персоналом. Однако японцы, как выяснилось, пришли к резонному выводу, что, если эти методы полезны для руководителей, они будут не менее полезны и рядовым сотрудникам. Перед нами пример квантового скачка от системы Деминга, с которой ознакомили японцев, что и позволило им вовлекать сотрудников в принятие решений в гораздо более широких масштабах, чем это было принято в США, хотя именно мы выдвинули некоторые из базовых идей в этой области» (Whyte, 1983, с. 403).

Blinder, 1990, с. 13. См., например, опубликованные к этому симпозиуму материалы Левайна и Тайсона: Levine and Tyson, 1990, особенно с. 183–204.

Miller and Monge, 1986. Любопытный цикл исследований, проводившихся в британских компаниях, зафиксировал весьма заметные и устойчивые улучшения в плане результативности труда (с применением ряда критериев), когда сотрудникам, которые выполняли определенный круг работ, предоставляли больше ответственности, полномочий и автономии (Paul et al., 1969). Было еще одно исследование, которое указывает, что участие в принятии решений на рабочих местах вполне может стимулировать политическую активность сотрудников: когда люди на работе вовлечены в принятие решений, это может служить противоядием от апатии в других сферах жизни, что, в свою очередь, наводит на мысль, что, когда на работе царит недемократическая атмосфера, это, вполне вероятно, вселяет в людей апатию (Eden, 1981).