Альфи Кон - Наказание наградой. Что не так со школьными оценками, системами мотивации, похвалой и прочими взятками

Halachmi and Holzer, 1987, с. 88. Применение системы оплаты по результату работы учителей дает именно такой результат: «Те, кто не получает надбавки за результат, замечают снижение оплаты и начинают работать хуже» (Bachrach et al., 1984, с. 20).

Цитата приводится у Kanter, 1987, с. 66. Питер Шольт считает, что применение системы поощрений приводит к следующему: «Все стараются урвать что-нибудь лично для себя, никто не стремится улучшить систему, чтобы выиграла вся команда. Поэтому система рано или поздно перестает работать» (1990, с. 32).

Из девяти компаний, чьи представители посетили конференцию в 1983 году, шестеро признали, что в их компаниях используются подобные рейтинги: Exxon, Amoco, Philip Morris, Procter & Gamble, Kodak и Goodyear (Haller and Whittaker, 1990, с. 131–132).

Практика сравнения сотрудников между собой и составления общего рейтинга имеет те же недостатки, что и любая система, основанная на внешней мотивации. Кроме этого, предполагается, что оценка индивидуальных результатов для составления рейтинга проводится с достаточно высокой точностью, хотя на самом деле она совершенно субъективна, особенно если приходится сравнивать сотрудников, выполняющих совершенно разную работу. (Неужели кто-то из нас всерьез считает, что работа машинистки, бухгалтера и химика может оцениваться по единому набору критериев, а результаты – сравниваться между собой?) А вот и главный недостаток любой подобной системы: сравнительная оценка результатов работы отдельных сотрудников совершенно не важна в контексте ключевых задач организации. Скажем прямо, важно ли, что в компании существует десятка лучших и кто именно эти сотрудники, если организация идет ко дну? Или какая разница, что кто-то оказался в десятке худших сотрудников, если компания в целом вполне успешна? Важны абсолютные, а не относительные критерии. И если система принудительного ранжирования сотрудников препятствует командной работе, то она не просто не важна для достижения ключевых результатов: она, по всей видимости, влияет на ситуацию крайне негативно.

Thompson and Dalton, 1970, с. 156. Во время проводившегося в 1987 году исследования около девяти миллионов сотрудников различных компаний отвечали на вопросы, связанные с использованием программ стимулирования. Системы поощрения были признаны ими наименее приемлемым инструментом: лишь 30 % назвали их «эффективными» или «удачными». В среднем только 4–5 % сотрудников организации выигрывают от использования подобных программ (O’Dell, 1987, с. 14, 71).

К примеру, использование оплаты по результату для учителей, «согласно данным большинства исследований, стимулирует конкуренцию в преподавательском коллективе (то есть распри, недопонимание, подозрения, снижение моральных качеств), а ведь именно этим профессионалам важно иметь возможность сотрудничать, работать в комфортной атмосфере и избегать лишнего стресса. Основное внимание уделяется личным результатам каждого сотрудника в ущерб командной работе» (Weissman, 1969, с. 16).

Макгрегор замечает, что в ситуации, когда «начальник оказывается в роли судьи, невозможно никакое наставничество» (1960, с. 86). См. также Pearce, 1987, с. 172–173.

«Применение системы поощрений вынуждает сотрудников избегать конфликтов, что, как мы наблюдаем снова и снова, крайне вредно для организации. Как ни странно, те, кого не особенно интересует повышение по службе или поощрения, в наибольшей степени оказываются готовыми вести конструктивную дискуссию. При этом их руководитель может считать, что эти сотрудники не заинтересованы в работе и им нельзя доверять, ведь они не борются с другими за внимание и расположение начальника» (личная беседа, июнь 1992 года, Тьосвольд, эксперт в области организационного поведения в Ванкуверском университете им. Саймона Фрейзера).

Один консультант замечает, что схемы поощрений, разработанные для борьбы с прогулами и пропусками работы, вряд ли дадут результат, так как подобные проблемы – лишь проявление «глубокой неудовлетворенности сотрудников работой, и раздача подарков или путевок тут вряд ли даст долгосрочный результат» (Walters, 1979, с. A5). По этому вопросу см. также Levinson, 1973, с. 30.

Выше упомянуто исследование (Rothe, 1970), которое выяснило, что отказ от плана поощрений не привел к снижению производительности труда сварщиков в долгосрочной перспективе. Это же исследование показало, что, когда применяются системы мотивации, руководители склонны «в меньшей степени демонстрировать лидерские качества» (с. 550). В 1987 году исследование, в котором участвовали 1600 организаций, выявило, что сотрудники меньше вовлечены в деятельность организации, где применяются планы поощрений для рабочих команд и мини-групп (O’Dell, 1987, с. 52). Другой исследователь отмечает, что оплата по результату «подрывает способность менеджеров руководить» (Pearce, 1987, с. 172).